最近,经常听人说"业务驱动型的企业不应该谈管理,加强管理业绩肯定会下降。"这些人把管理和业绩设定为反比关系。在他们眼里，只要业绩上来了，什么都可以不管。什么企业文化建设啊、团队建设啊、战略规划啊、业务流程啊、组织建设啊、人才培养啊-----等等，都不重要。

   有人还振振有词地拿韦尔奇的话来为自己佐证，说韦尔奇曾表示：“通用电气那么多企业，面对激烈的市场竞争，如果天天谈管理，势必牵扯精力，造成销售业绩下降。”单从字面上理解，似乎是那么回事儿，可再仔细一琢磨，就不对头了。为什么呢？通用电气那么庞大的一个跨国企业集团，下属企业那么多，如果真的不谈管理，它会发展到今天吗？还不得乱成一锅粥？但为什么没有乱，而且还发展的那么好呢？我想很重要的就是它已经形成了优秀的企业文化和规范化的运营管理系统。员工都是在自动自发的按部就班的工作，大家都知道什么时候、什么情况下该干什么，怎么干，要达到什么标准-----等等。在这样一种运营环境下，还需要天天谈管理吗？

   人家不谈，不等于我们不谈。管理虽然不是万能的，但不可否认，大部分企业的破产倒闭都与管理不善有关系。目前，国内一些做的还不错的业务驱动型企业东施效颦，去学通用电气不谈管理。可我们有人家上面的那些基础吗？多年来，我们有太多的业务驱动型企业因为管理失控而衰败和倒闭了。将管理和业绩设定为反比关系，这些企业经营管理者的头脑已经简单化到如此地步！这种对管理形而上的认识迟早会让这些企业经营者们自食其果。企业迟早会象建楼一样，因为缺少有力的基础支撑，而难以建的很高；因为基础的不牢固，而倾覆。

   任何一个企业在其创业阶段，都可能存在一些管理上的不足之处，但当发展到一定阶段之后，一般都会注意管理方面的改进，使企业获得持续发展的动力。而不是简单地认为，过去的业绩增长就是因为没有管理，所以以后也不需要加强和改善管理。管理是贯穿企业发展各个阶段的连续过程。正是因为有了先进的管理，企业才能够形成优秀的企业文化；才能在扩张的同时，保证企业规范有序的运行；才能做到企业各类资源利用的最优化，提高市场运作成功率；才能为自己培养一支忠诚度高，业务技能突出，有力支撑企业可持续发展的干部员工队伍------等等。

   总之，管理与业绩应该是成正比的，只不过在企业发展的不同阶段，所采取的管理手段要有针对性而已。