现在很多企业把销售收入、利润率作为绩效考核的决定性指标，这些企业在制定年度经营计划时，往往都是将上一年度的销售收入乘以*%，就成了下一年度的销售收入指标；利润率维持往年水平或略有调整，就成了下年度的利润指标，在这些企业眼里，这两个财务指标就等于经营指标。年终绩效考核时，只要销售收入和利润率达到了这些指标，企业就算完成了全年的经营任务。

我这么说，也许有人会觉得不可思议，怎么能这么简单？但以本人多年来的观察和了解来看，许多企业就是如此，年复一年，周而复始。我认为这种单纯的以财务指标为考核标准的绩效评估方式将给企业的发展带来诸多隐患。下面就结合我国的国情，以目前数量最大的母子公司体制的企业为例，来说明这一评估方式的显著弊端。

一、注重短期利益，对企业的长远发展不利   

由于这种考核方式往往是由总部指定财务指标，由子公司自行制定上报经营指标，总公司只考核几项财务指标。所以子公司在制定经营计划时，一般也只把这几项指标作为子公司的年度经营指标，全年的工作也全部都围绕如何实现这些财务指标而展开。在这种情况下，这种考核方式很可能造成子公司经营管理工作中严重的短视行为。为了实现年度销售收入和利润指标，子公司领导往往会做出一些对短期目标实现有利，对长远发展可能有严重损害的经营行为。

二、鼓励子公司领导造假

 这种考核方式容易使子公司老总设法控制财务指标，因为子公司一级的财务远离总部，财务人员很容易在子公司老总的威逼利诱下做出有利于保护子公司经营管理人员收入的报表，尤其是在子公司经营状况不佳的时候。

此外，出于业绩考核的需要，子公司领导通常不愿意把利润做大，为使子公司利润率符合总部制定的利润率指标，子公司领导往往通过增加成本支出的方式把成本做大，给总部的利益带来一定的损害。

三、可能促使企业总部做出错误的决策

 现在企业许多子公司经营的产品可能完全不一样，虽然总部给它们制定相同的财务指标也许没问题。但作为经营指标，因为是不同的产品面向的目标客户不同、采用的渠道形式不同、投入市场的时间不同，它们的衡量标准应该是不一样的。如果采用统一的财务指标衡量，很可能会扼杀刚投向市场、短期市场销售情况可能不佳、但却有很好的市场前景、可给企业未来带来丰厚利润的产品。

 同时由于子公司出于确保年度销售收入和利润实现的目的，往往会降低前期投入成本较高、精力较大的新产品推广活动，把精力重点投入到可实现稳定销售收入和利润的传统产品上去，导致新产品推广不力。而总部听到的理由则往往是新产品价格高、需求不旺、产品质量不稳定、功能不完善、竞争激烈等等，许多企业的老板可能据此错误的信息做出对企业未来发展不利的决策。

 从上面三点，我们可以看出单纯的财务指标考核短期内可能对企业有利，但从长远看是弊大于利。其实，财务指标只代表过去企业做的怎么样，并不能说明企业未来会如何。企业除了追逐短期的利润外，还应该关注对企业未来发展更为重要的一些经营指标，如市场份额（销售数量和销售额等）、客户利润率、客户满意度、客户维系率、市场开发率、新客户开发增长率等等。这些指标往往会告诉公司未来的盈利能力如何，利润来源和竞争优势在哪里，以便于企业及时调整经营战略和战术。