在2003经理世界年会上，华侨城控股公司总裁刘平春发表演讲说，“迪斯尼不但创造公园，也创造规则，关于营运的规则，关于管理的规则，这些规则里面包括环保意识、社会责任这样一些现代企业经营的精华。面对迪斯尼的竞争除了种种策略问题，我们还需要使自己变得更加富有远见，富有激情和创业精神，使我们的企业也要变得伟大。主题公园是依靠智慧创造的行业，我们在向对手学习的过程当中增长了智慧，我们的口号就是用智慧创造快乐，这个口号包含了我们的诉求和理想。我相信在应对迪斯尼的竞争中，我们会有许许多多的欢乐时光。”

2004年9月16日，在华侨城的“夏日温馨华侨城”暑期优质服务活动总结暨表彰大会上，刘平春总裁指出：2004年是华侨城旅游发展极为重要的一年，“欢迎迪斯尼，迎接新挑战”，这不仅是一句口号，更是华侨城的气魄与决心，与狼共舞，我们就要有与狼共舞的实力。

香港迪斯尼刚刚开业不久，东部华侨城即将闪亮登场。面对世界超级娱乐巨无霸，作为中国旅游第一品牌的华侨城如何应对？

面对点战略

2006年上半年，华侨城宣布使用全新的企业标识，英文新标识中的“O”和“C”以一笔连接，变成一个“无穷大”的符号，代表着创想无限的精神。深圳华侨城已经盛不下它的梦想，华侨城期待在全国范围内发掘更大的创想文化金矿，从2002年开始布局全国，华侨城获得了快速发展，短短的三年时间，华侨城的疆土已从原有的不足4平方公里扩大到21.3平方公里，基本完成了全国“1+3”战略布局：以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。等迪斯尼在香港站稳脚蹬，华侨城已经在内地全面布局完成了。

以其人之道还其人自身

早在迪斯尼落户香港初期的2001年起，华侨城就对外宣称将投资6亿元人民币用于原有项目的升级，华侨城把此次整改行动称为“提前体验迪斯尼”。其目标很明确，就是直指尚在建设中的香港迪斯尼，其目的也很清楚，就是趁香港迪斯尼立足未稳之机，抢占部分市场份额，以获得尽可能早的投资回报。更让迪斯尼措手不及的是，欢乐谷里的老金矿等主打项目本是迪斯尼的看家项目，被华侨城移植值得淋漓尽致，后来引入的几个大器械项目，也是迪斯尼的元素。游客已提前在华侨城体验了，反而感觉迪斯尼有抄袭之嫌。

全力打造演艺这一核心竞争力

华侨城的演出是其最大的“杀手锏”，更是华侨城的一大特色，现有四个景区都有与自己主题相对应的艺术团，有自己的创作队伍和舞台配套人员，专业演员共有500多人。中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷每天晚上举行大型文艺晚会，晚间看演出已成为华侨城景区的一大特色品牌，享誉全国和亚洲旅游市场，游客普遍评价，华侨城的演出是世界一流水平。曾经，世界之窗在开业3年后陷入生命周期低谷，一台《创世纪》不仅拯救了它，更改写了中国主题公园的历史。2005年10月1日，《千古风流》在世界之窗首演，黄金周期间收获了16.61万游客，可以毫不夸张地说，大型的常态艺术剧目创造了华侨城的辉煌，也同样可以使华侨城抵挡外来入侵。

本土化战略

迪斯尼乐园的异域主题文化固然让人心动，但对中国厚重的人文、历史、文化资源的深刻理解，则是华侨城的优势。华侨城曾专门成立了研究小组，其中有一项内容就是关注娱乐产品和中国文化融合的问题。据报道，因为法国迪斯尼的“滑铁卢”，迪斯尼早在落户香港之前就潜心研究中国文化及在中国的本土化问题。但是，毕竟水土不服，用惯刀叉的迪斯尼毕竟比不上土生土长的华侨城更了解国人的心理需求，把本土文化做透是华侨城生存与发展的根本。

笔者认为，迪斯尼的到来，不仅给国人多了娱乐的选择，更给了国内从业者学习的机会。迪斯尼的成功之处更值得学习，其不仅拥有高科技含量的娱乐硬件，更重要的在于其拥有高服务质量的经验和软件，核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式，具体包括：给游客以欢乐，营造欢乐氛围，把握游客需求，提高员工素质，完善服务系统。

此前，人们一直担心香港迪斯尼开业会给华侨城带来较大的压力，由于欢乐谷与迪斯尼乐园在景区定位与产品方面存在一定程度的同质性，从而被认为是受冲击最大的景区。但有关统计数据显示，香港迪斯尼开业的2005年初至9月份，深圳欢乐谷购票人数、门票收入以及入园人数一路狂飙，整体客源超过去年同期49.1％。也就是说，欢乐谷不但没有受到香港迪斯尼开业的冲击，反而保持了良好的上升势头。

竞争无处不在，华侨城与迪斯尼的PK，不仅是娱乐业的事，给我们所有人启示。面对竞争，我们作何选择：

是抢市场、挖市场还是创市场？

是做大餐桌还是做大蛋糕？

是诋毁别人还是苦练内功？

（崔元星  国际商务策划师 中国泛地产策划网 0755-26722240）