我在企业工作15年，经历的企业管理事物中很少是单一性的问题，大多是综合性的问题，由于企业的管理都具有复杂性，就不是单一方法能够解决的。我又经历了学院派的咨询方式，他们习惯把问题条理化简单化，把企业事物划分成战略、组织、流程、管控、薪酬、绩效、人力资源规划、企业文化、营销等管理模块，由于这些模块都是相互联系的，相互制约，缺一不可，所以咨询公司往往建议企业全面更新这些模块。你想想，企业就像人一样，如果人患了高血压、心脏病、肺结核、脂肪肝、糖尿病，医生告诉你：你必须更换心、脑、肺、肝、胰等内脏器官，你想会怎么样呢？即使你再有钱，你敢更换吗？这不是一个钱的问题，而是一个事物规律性、常识性的问题，违背事物规律就不会有好结果，甚至会送命。如果医生真有水平、真的为病人好，他就一定不会为了自己多赚钱，而给病人出更换心、脑、肺、肝、胰等内脏器官的别有用心的馊主意。如果有咨询公司给企业出全套更新管理系统的建议，企业就要想想这是为什么？自己的身体能否承受这样的彻底更换而产生的风险？

 

    顾问式咨询服务是以客户为中心，在与客户的高级管理人员交谈了解企业需求时，有的企业人员能直接说出他们的难题和困惑，这就需要我们从许多点滴现象中，寻找核心问题和产生问题的原因，用以判断从什么地方入手来解决企业的问题；也有的企业人员知道一些管理名词和概念，直接提出要做战略、流程、人力资源等咨询，但是我们分析后发现问题没有那么简单，要做的内容不是最迫切解决的问题，我就会说服客户改变咨询需求；

 

    企业存在的问题往往不是单一的、界限分明、条块明确的，往往是业务、流程、绩效、薪酬、文化等因素绞缠在一起，单独系统地重造业务、流程、绩效、薪酬、文化中的任何一个部分都很难起到局部和总体的改善效果，如果把业务、流程、绩效、薪酬、文化等全做了，不注意他们各自的协作关系，也无法发挥他们的协同效应，很难对企业管理改善有帮助，何况完全陌生的东西，企业内部会有很强的排异反应，即使好东西也难以消化吸收。如果企业贸然地抛弃过去的管理系统，新的管理系统建立不起来，就会陷入混乱的管理危机。

因此，我知道企业的运行规律，就会说服企业，通过管理诊断，找出影响企业效率的几大问题，分析他们的相互关联性，不是像报告式咨询那样简单把问题模块化，针对模块去制定方案，而是针对企业的这些问题，与企业人员一道分析问题，运用管理工具方法去制定解决问题的方案，指导企业人员去实施解决方案。

 

    一个企业客户想请我们帮他做薪酬、绩效、招聘、培训和人力资源规划，如果按照报告式的咨询方式，我不用动脑子，根据这些需求就能制订出薪酬、绩效、招聘、培训和人力资源规划的咨询项目建议书，只要服务内容、团队、价格满足客户的要求，就能签订服务合同。顾问式的咨询服务方式却不是这样做，一定要通过企业内部诊断，找到客户实际确切需要、亟待解决的难题作为突破口，才能确定采取何种服务方式，重点解决的什么问题。我在调研中，我发现一个现象，客户的生产车间产品总检的不合格率高达40%，这是我很震惊。这个企业的产品市场需求很旺盛，产品供不应求，在不断扩大产能，产品质量、交货期、产能等成了销售的瓶颈，如果产品总检的不合格率高达40%，也就意味着企业要花费正常生产的一半时间去做产品返工修复工作，劳动效率至少降低20%，返工还会造成材料的报废，增加成本，这对本来就产能不足的局面更是雪上加霜。

 

    产品总检的不合格率高居不下的背后，一定存在诸多综合性原因，比如：

1、培训工厂（企业为了加速培养作业工人，采取上岗前培训，培训技能达标后上岗）培训出的工人质量有问题：培训工厂的培训内容设置、培训方法、对培训工人的学习考核、对培训工厂的监督考核措施等都可能存在问题，而导致送上生产线上的工人达不到生产作业的要求；

2、作业管理有问题：操作工人技术不达标、工作不认真（为了赶计件数量，忽视质量），班组长技术指导不利，监督不严格，而导致工人没按操作规程和质量标准作业，出现大量不合格产品；

3、质量把关不到位：在产品的数道分检和一道总检环节中，可能存在产品每道工序的质量监督员责任心不强，或抽检比率过低，而导致分检把关不严，漏检率太多；

4、绩效考核中的处罚措施不适当的问题：作业工人是计件工资制，赶计件数量是工人的本能，会忽视质量，分检或总检发现质量问题后的扣罚点数低于赶工计件工资的点数，就等于变相鼓励工人不在乎质量问题，导致工人不重视产品质量，质量问题层出不穷；

5、绩效考核中的改进措施执行不利的问题：分检或总检人员发现质量问题后，反馈给各个车间、班组的管理人员，从产品总检的不合格率高居不下的现象反映出车间、班组的管理人员没有有效的办法去纠正作业工人造成质量不合格的做法，处罚执行中还存在人情关系；

6、组织职责设置上的问题：品管部和生产车间设置在生产部之下，归生产总监管辖，在生产任务重、交货期急的情况下，出现矛盾主要是在内部协调，品管部很难独立地发挥监督作用；

7、作业流程和操作规程上可能存在问题：作业流程是效率的保障，流程可能存在场地安排、工序设置、检查点设置不合理的现象；操作规程设置不当，可能会造成工人操作费劲，而工作不一定能做到位；

 

    如果我们把产品总检不合格率高作为需要解决问题的目标，要想解决这个问题，实际上咨询的内容涉及到了组织设置、流程优化、薪酬、绩效考核、监督管控、执行力等诸多的管理内容和环节。顾问式咨询的做法是明确改善提高产品总检合格率的目标，运用多种管理工具和方法，从组织设置、流程优化、薪酬、绩效考核、监督管控、执行力等诸多的管理内容和环节上，综合性地分析问题，与企业管理人员一起解决生产环节和管理中的这些问题，由于咨询顾问与企业管理人员一起是针对问题的局部改良，而不是更换全新的管理系统，企业管理人员熟悉大部分管理内容，解决方案就比较容易得到实施。这些问题解决了，产品的质量合格率就会改善和提高。这解决问题的过程中，企业的管理人员也从咨询顾问身上学到了运用管理工具和方法，分析问题、解决问题的经验和技能。

 

    能够在复杂的问题背后辨别出是什么因素起决定作用，如何因势利导地克服企业内部人的利益问题，协调好企业的组织和人把要解决的事做好，这需要长时间在企业管理实践的经验，仅仅是读一些管理书籍，走马观花地看看企业是远远不够的。

 

更多的见解 http://hexun.com/herry007/default.html