中国足球是一个让人爱也让人恨的运动项目，吸引了人们无数的眼球，经过中国人自己奋斗了多年，终于承认自己与世界足球差距太大，如何发展中国足球？走捷径的方法是引进国外教练。几年前中国聘请的南斯拉夫教练米卢，执教成效显著，带领中国男足冲出亚洲闯入世界杯；如今中国女足聘请法国教练伊丽莎白，人才来几个月，外国比赛不断失败，球队内部矛盾重重、纠纷不断，使队员无心踢球，使足协想忍也忍无可忍。

 

    其原因众说纷纭，但有些现象很能说明两个教练根本的差异。南斯拉夫教练米卢是个非常谙熟人文文化的人，针对中国足球队的整体配合差、心理脆弱、精神压力大等病症，提倡快乐足球，成功地为球员减压；懂得因势利导，肯定队员的能力，以表扬为主，使他们建立起自信心；懂得调动队员的积极性，根据每个球员的脾气性格因材施教，通过这一系列的策略（而非本质的改变），哄着玩着就完成了进入世界杯的梦想；再看看如今中国女足的法国教练伊丽莎白，太不懂得中国的人文文化，强势灌输自己的文化以替代中国球员长时间养成的习惯，把个人的权威和足球技术看得高于一切，对球员求全责任，以批评为主，严重挫伤球员的自尊心和积极性；自以为是，以为主教练就是指挥一切的人，不注意沟通协调，与领队、教练班子、翻译、球员关系很差，搞得离心离德，众叛亲离，然后气急败坏的把内部矛盾公开化，要求足协领导支持她，这样下去，其结果只有被炒鱿鱼；

 

    米卢与伊丽莎白的不同结局说明：足球技术虽然重要，但是离开审时度势、因势利导的教练艺术，技术不但发挥不了效果，反而适得其反。

 

    无独有偶，足球引进外教的效果与企业管理引进咨询真是非常相像，正所谓经营管理的规律是相通的。这也是我一直强调的：在企业管理咨询中，管理技术工具和方法虽然需要，如果离开了审时度势、因势利导的咨询和管理艺术，技术不但发挥不了效果，反而适得其反。

 

    企业对人力资源的咨询需求非常多，薪酬设计和绩效管理占人力资源咨询项目中的绝大多数。我以前做人力资源项目发现一个问题，咨询公司习惯派出一个3~5人的咨询团队进入企业，除了了解客户信息和岗位评估有客户参与外，薪酬设计方案主要是靠咨询团队内部协作完成。由于企业客户的人员参与深度很浅，虽然可能理解设计思想和工具方法，但是没有真正掌握薪酬设计的核心内涵，在遇到实际困难和矛盾时，就会暴露出不知如何修正的弱点。 

 

    这就跟一个人买了一本薪酬设计的书籍，看明白设计原理后，如何结合不同的企业、不同的文化背景人员的实际情况，设计出能调动员工积极性、人力资源成本相对低、促进企业发展的薪酬方案就犯难了，就不会了。所以才花几十万元聘请咨询公司来教授设计技术和方法，教授的价值主要在于书籍上没有反映出来的动态的变化内容和解决不同难题的管理经验。企业恰恰不懂得这里面的深刻道理，要么不强制要求自己的人员深入参与设计过程，只等着咨询公司设计出方案后，摆着主人/雇主的身份做听课、验收工作；要么要求咨询公司的人员提供完整的薪酬设计方案，一旦离开咨询顾问，企业人员就不会根据管理意图因地制宜地、灵活机动地做恰当的薪酬调整了。

 

    我在为一个企业客户做薪酬设计项目中，实行对客户最有价值的教练式顾问服务方式。我进入这个原国航系统的公司做顾问时，就感受到强烈的垄断性国企文化氛围，即使他已经在形式上成为外资公司，但是垄断性国企文化一点没变，在这样的氛围下，理想的方案会遇到强大的阻力，夭折的概率不会低于90%。因此，我因势利导，继承原有一定的文化习惯，采取渐进式的管理改良策略，在薪酬总额上保持相对稳定，在结构上面向未来方向作调整规划，即保持原有薪酬不降低，把原有的基于年工和行政职务为主体的薪酬结构，调整为以知识学历作为基本工资，以能力作为岗位工资，以工作表现作为绩效工资，以历史遗留问题作为历史包继承过去的收入的薪酬结构，无论老员工还是新员工，在薪酬的四块结构中的基本工资、岗位工资、绩效工资三部分都能做到公平，只有历史包一块有差异，但它是历史继承，不可比。这样，在薪酬总量不变的条件下，通过结构转变，就实现了薪酬应起到的公平作用，在岗位工资、绩效工资结构部分为未来对人员结构的调整奠定了基础。

 

由于企业人员与咨询公司顾问一起参与薪酬设计的全过程，咨询顾问指导，企业人员动手做事，咨询结束时，企业人力资源部门的人员已经能掌握薪酬设计的具体方法，并且能根据上级的管理意图自己设计改进方案，在咨询顾问把关的情况下，薪酬方案出台前的修改稿企业人员参与度越来越深，基本可以独立作业了。由此可见，顾问式的咨询方式比咨询公司派出一个3~5人的咨询团队进入企业完成的报告/方案式的咨询方式对企业更有利。

 

顾问式的咨询方式与报告/方案式的咨询方式的主要差异是对企业文化的看法不同，所以导致咨询方式上的不同。顾问式的咨询方式认为企业能够生存和发展，说明其内在的合理成分占主流，内部长期形成了的文化习惯不可能很快改变，，因此在继承好的管理经验和习惯的基础上，肯定企业的主流是好的，对一部分影响效率的管理进行改良，渐进式地管理改良是咨询的核心，顾问式的教授指导是保证咨询效果的形式；报告/方案式的咨询方式认为企业请我们做咨询一定是有严重的疾病，诊断后发现企业的管理处处都不符合先进管理模式和方法，解决问题的方法是对管理工具方法进行更新换代，忽略内部长期形成了文化因素，喜欢大刀阔斧地一揽子更换战略、组织结构、流程、人力资源、企业文化等管理单元，依靠自己的咨询团队高效率地完成咨询方案，提交给企业验收；对于两种不同的咨询方式的效果，凡是做过咨询的企业都能亲身感受到，苦辣酸甜即使不好说出口，心里也很清楚。

 

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