我是在北大纵横开始了我的咨询生涯，我虽然在企业干了十几年，但是管理多凭借自己的经验，较少运用正规的管理工具。进入北大纵横后，我开始学习为企业做管理咨询，上班第二天就通知上项目，发给一个笔记本电脑，第三天就随着合伙人、项目经理飞到杭州去见客户了。当时没有任何培训，跟着比我咨询资历老的咨询顾问学习，边学边干，项目经理发给大家一些咨询模版和以前的项目报告，每个顾问分配一部分相对独立的任务，我开始学习画图、编表格、收集资料、分析资料、编写报告。我们主要是采用报告式的咨询服务模式，把客户的问题按功能模块化，按照计划完成报告，推动企业客户验收报告，验收收款，再进行下一阶段内容，内容全部结束后，象征性地提供5天左右的辅导实施期，客户的对接部门的人员最多只学习了基本的技术和工具，还没有开始演练和方案实施，随着项目结束咨询顾问就撤出了。公司把客户满意度与回款和客户评价表挂钩，还真怪，客户基本上都能稀里糊涂地对项目组打80分以上，咨询费基本上也能全付，难道是客户真的得到了满意的结果了吗？我很怀疑，客户只买到了一堆完美的报告，咨询顾问只负责所做方案的辅导，与客户经营中遇到的实际问题没有关系，客户花了钱没有实际效果。这反映出客户没有辨别咨询价值的能力，认识咨询还很不成熟。

那怎么做才能对企业客户真正有帮助呢？这是我一直思考的，我知道不能解决客户的实际问题，客户就不会真正满意，客户不满意，咨询的价值就不会体现，虽然一时半会客户辨别不清咨询的价值，但是一旦明白了，咨询公司的服务质量就会遭受怀疑，报告式的咨询就难以被客户认同。

我开始把我过去的企业管理经验与咨询中学习到的管理技术和工具结合起来，探索一种适合中国企业的顾问式的咨询服务方式。

我到了和君创业管理咨询公司后，我结合在企业的管理经验和咨询的工具，开始实施我所倡导的顾问式的咨询服务，每个咨询服务项目都得到了企业客户的认可，而且能马上应用到实际工作中去，取得很好的效果，与我配合的客户方的项目负责人职务得到了提升，大家都成为很好的朋友，这让我非常欣慰。下面我就说说，我是怎么做顾问是咨询服务的。

顾问式咨询服务是以客户为中心，在与客户的高级管理人员交谈了解企业需求时，有的企业人员能直接说出他们的难题和困惑，这就需要我们从许多点滴现象中，寻找核心问题和产生问题的原因，用以判断从什么地方入手来解决企业的问题；也有的企业人员知道一些管理名词和概念，直接提出要做战略、流程、人力资源等咨询，但是我们分析后发现问题没有那么简单，要做的内容不是最迫切解决的问题，我就会说服客户改变咨询需求；

企业的问题往往不是单一的、界限分明、条例明确的，往往是业务、流程、绩效、薪酬、文化等因素绞缠在一起，单独系统地重造业务、流程、绩效、薪酬、文化中的任何一个部分都不会起到局部和总体改善的效果，如果把业务、流程、绩效、薪酬、文化等全做了，不注意他们各自的协作关系，也无法发挥他们的协同效应，很难对企业管理改善有帮助。因此，我知道企业的运行规律，就会说服企业，通过管理诊断，找出影响企业效率的几大问题，分析他们的相互关联性，不是像报告式咨询那样简单把问题模块化，针对模块去制定方案，而是针对企业的这些问题，与企业人员一道分析问题，运用管理工具方法去制定解决问题的方案，指导企业人员去实施解决方案。我用一个事例来说明顾问式咨询方式的运作模式。

一个企业客户想请我们帮他做薪酬、绩效、招聘、培训和人力资源规划，如果按照报告式的咨询方式，我不用动脑子，根据这些需求就能制订出咨询服务的项目建议书，只要服务内容、团队、价格满足客户的要求，就能签订服务合同。顾问式的咨询服务方式却不是这样做，一定要通过企业内部诊断，找到客户实际确切需要、亟待解决的难题作为突破口，才能确定采取何种服务方式，重点解决的什么问题。我在调研中，我发现一个现象，客户的生产车间产品总检的不合格率高达40%，这是我很震惊。这个企业的产品市场需求很旺盛，产品供不应求，在不断扩大产能，产品质量、交货期、产能等成了销售的瓶颈，如果产品总检的不合格率高达40%，也就意味着企业要花费正常生产的一半时间去做产品返工修复工作，劳动效率至少降低20%，返工还会造成材料的报废，增加成本，这对本来就产能不足的局面更是雪上加霜。产品总检的不合格率高居不下的背后，一定存在诸多综合性原因，比如：

1、培训工厂（企业为了加速培养作业工人，采取上岗前培训，培训技能达标后上岗）培训出的工人质量有问题：培训工厂的培训内容设置、培训方法、对培训工人的学习考核、对培训工厂的监督考核措施等都可能存在问题，而导致送上生产线上的工人达不到生产作业的要求；

2、作业管理有问题：操作工人技术不达标、工作不认真（为了赶计件数量，忽视质量），班组长技术指导不利，监督不严格，而导致工人没按操作规程和质量标准作业，出现大量不合格产品；

3、质量把关不到位：在产品的数道分检和一道总检环节中，可能存在产品每道工序的质量监督员责任心不强，或抽检比率过低，而导致分检把关不严，漏检率太多；

4、绩效考核中的处罚措施不适当的问题：作业工人是计件工资制，赶计件数量是工人的本能，会忽视质量，分检或总检发现质量问题后的扣罚点数低于赶工计件工资的点数，就等于变相鼓励工人不在乎质量问题，导致工人不重视产品质量，质量问题层出不穷；

5、绩效考核中的改进措施执行不利的问题： 分检或总检人员发现质量问题后，反馈给各个车间、班组的管理人员，从产品总检的不合格率高居不下的现象反映出车间、班组的管理人员没有有效的办法去纠正作业工人造成质量不合格的做法，处罚执行中还存在人情关系；

6、组织职责设置上的问题：品管部和生产车间设置在生产部之下，归生产总监管辖，在生产任务重、交货期急的情况下，出现矛盾主要是在内部协调，品管部很难独立地发挥监督作用；

7、作业流程和操作规程上可能存在问题：作业流程是效率的保障，流程可能存在场地安排、工序设置、检查点设置不合理的现象；操作规程设置不当，可能会造成工人操作费劲，而工作不一定能做到位；

如果我们把产品总检不合格率高作为需要解决的问题，要想解决这个问题，实际上咨询的内容涉及到了组织设置、流程优化、薪酬、绩效考核、监督管控、执行力等诸多的管理内容和环节。顾问式咨询的做法是明确改善提高产品总检合格率的目标，运用多种管理工具和方法，从组织设置、流程优化、薪酬、绩效考核、监督管控、执行力等诸多的管理内容和环节上，综合性地分析问题，与企业管理人员一起解决生产环节和管理中的这些问题，由于咨询顾问与企业管理人员一起是针对问题的局部改良，而不是更换全新的管理系统，企业管理人员熟悉大部分管理内容，解决方案就比较容易得到实施。这些问题解决了，产品的质量合格率就会改善和提高。这解决问题的过程中，企业的管理人员也从咨询顾问身上学到了运用管理工具和方法，分析问题、解决问题的经验和技能。

做顾问式咨询需要咨询顾问要有更多的企业管理经验，能用企业的语言深入浅出地与企业人员交流，在综合性的复杂的现象中抓住核心问题，说服企业人员去实施解决方案，要能驾驭得住咨询的整个过程，如果仅仅是学院背景的顾问，用不了多久就会被企业人员看透能力的缺陷，失去神秘的面纱的咨询顾问就会被企业人员踢出来，所以说，顾问的经历背景和能力结构是识别顾问式咨询和报告式咨询的关键标志。

企业花一份钱，得到了解决实际问题和培训人员的双重目的。你说顾问式咨询与报告式咨询哪种对企业的价值更大？哪种的服务费用应该更高呢？

我发现民营企业由于是老板作决策，很务实，比较多地选择顾问式咨询方式，而国企、股份制企业、合资企业由于代理人决策，比较讲究形式，注重咨询公司的名号，比较多地选择报告式咨询方式。

李华博客  http://hexun.com/herry007/default.html