近些年来国内的管理咨询在模仿国外咨询公司模式下有些走偏，企业花了钱没有解决实质问题，企业对咨询公司和管理咨询已经越来越产生误解和诟病，影响管理咨询的发展，有必要正本清源，通过分析顾问式咨询模式与报告式咨询模式的不同，让企业明辨什么样的咨询更适合中国式的企业管理。

从管理咨询的发展阶段上看，先有经验式咨询，再有顾问式咨询，等到企业的管理水平和干部素质技能力提高到一定阶段后，还会有报告/方案式咨询。中国这些年来经济快速发展，外资技术和投资的大量进入，在许多领域和形态上都超过了欧美国家，但在许多方面又落后于欧美，发展极不平衡。由于国际跨国公司进入中国，陪伴他们的咨询公司也相伴地进入中国，他们为跨国公司都是运用报告方案式的咨询模式，新兴起的国内咨询公司看到外国咨询公司成千上亿地挣钱，以为他们掌握了放之四海而皆准的武器，也照搬模仿这种报告方案式咨询模式为中国的企业服务，国内的企业也误认为这种报告方案式的咨询模式就是最先进的咨询方式，一时间报告方案式的咨询模式成为咨询的时尚，咨询内容模块化、管理改进系统化、服务人员团队化、项目验收报告化等等风行一时。随着大中型企业都做过了咨询后，发现这种咨询没有什么实际效果，许多咨询虽然有了方案，但实施不下去，甚至实施了效果比原来更差，企业对咨询公司产生了怀疑和抱怨，于是企业试过了国内的知名咨询公司，不满意，就又花钱尝试国外的咨询公司，还是不满意，难道是自己的企业问题太特殊，没有咨询公司能解决问题吗？还是没选对咨询公司呢？

我个人在企业和咨询公司都干过，很清醒地看到：由于企业在选择咨询公司上过于被时髦的名词和形式所诱惑，忘却了“专业融合”、“取长补短”、“自立更生为主，引进外援为辅”的常识，超越了中国企业的具体实际状况，把大的咨询公司看得太神了，忽视了“自立更生为主、引进咨询为主”的自主性立场，当然根本上还是不知道什么样的咨询方式对自己有用。不同的咨询模式是由咨询公司内部的人员能力结构和管理技术决定的，同时也要看企业的不同状况，选择了某种咨询模式就等于选择了不同知识背景能力结构的人和相应的服务方式，选择了某种知识背景能力结构的人和相应的服务方式就必然会导致服务的结果，所以，企业通过观察咨询公司人员的知识背景和能力结构，以及咨询模式/服务方式就能准确地判断咨询公司的能力特长，便于企业根据自己的需要选择了不同类型的咨询公司。

管理咨询的定义和分类有多种理论性和学术性的描述，我们在这里仅从服务形式上通俗易懂地做以下分析，看看顾问式咨询模式与报告式咨询模式都有哪些差异。

顾问式咨询模式包括教练式、帮办式、托管式三种模式，教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，掌珠企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；

顾问式咨询模式的特点：1、咨询方式：根据企业中出现的问题，综合性地分析判断问题产生的原因，主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不必要的企业震荡；2、咨询计划：以企业经营任务为中心，围绕着经营任务和问题进行咨询计划按排，不会给企业管理人员增添额外负担和压力； 3、人员能力结构：咨询顾问要具有企业的管理经验，熟悉企业的政治生态和文化习俗，教练式咨询至少要做过企业的中层经理，帮办式、托管式咨询一定要做过企业的高层经理；4、成果形式：针对要解决的问题，约定大致的工作内容，不以报告/方案为验收形式；5、顾问费支付：按月支付，在每个月服务开始前三天支付月度顾问费；6、服务人员：1-2人，人数不在多，而在精干，最忌讳滥竽充数；7、服务形式：教授企业人员学习管理工具和技术，指导企业人员一起工作，成果是双方共同努力的结晶；8、工作方式：以双向互动交流为主，如座谈会、讨论会、访谈等，单向交流为辅，如听取意见、讲座、汇报会等；9、工作状态：咨询顾问的紧张程度是配合企业工作要求，靠的是能力和经验指导企业人员工作，不一定超时间工作；10、咨询效果：在咨询过程中企业人员就能学会掌握管理技术工具，企业管理者能贯彻实施自己参与制定的管理改进方案；11、咨询费数额：由于咨询是按照企业存在的问题来界定，解决的是针对的问题，是对企业的继承和改良，根据解决问题的难度和涉及到的方面，一个顾问项目的咨询费相对较少，每个月在15-40万元；

报告式咨询模式的特点：1、咨询方式：根据企业的需求，按咨询习惯划分出战略、组织、流程、人力资源、企业文化等管理模块，按模块做咨询计划和方案，主张最佳标杆模式和飞跃式的管理变革，很可能造成企业震荡；2、咨询计划：以咨询项目为中心，要求企业的管理人员紧密配合咨询项目内容的时间表，围绕着咨询模块进行咨询计划按排，会给企业管理人员增添额外负担和压力；3、人员能力结构：咨询顾问有MBA、硕士、博士等知识背景就行，企业的管理经验很缺乏，企业经理最多做过企业的中层经理就行，工作经历主要集中在咨询行业；4、成果形式：严格按照咨询计划中咨询模块、报告数量和内容进行工作，以提交报告/方案做为验收结果；5、咨询费支付：按首付款、阶段款、尾款等分阶段支付咨询费，支付以企业签署每个阶段的报告验收文件为标准；6、服务人员：3-8人，人员数量根据咨询费的数额、内容量、时间和企业的心理预期来确定，讲究团队作业，人数在多，而不在精；如果人员不增加，就增加咨询时间的天数；7、服务形式：主要是咨询团队封闭式工作，教授指导也局限在企业对接部门的人员，成果主要是咨询顾问的劳动结晶；8、工作方式：以单向交流为主，如听取意见、讲座、汇报会等；座谈会、讨论会等双向互动交流很少，原因是咨询顾问驾驭互动交流的能力不足；9、工作状态：咨询顾问非常辛苦，每天工作12小时以上，超时间工作是为了让企业人员感动，便于收款；10、咨询效果：由于咨询过程中主要是咨询顾问在做，企业人员参与方案的时间少、不够深入，很难学会掌握管理技术工具，企业管理者很难把别人制定的管理变革方案领悟准确，贯彻实施也难到位；11、咨询费数额：由于咨询是按照战略、组织、流程、薪酬、绩效、人力资源规划、营销管理、企业文化、管理制度等管理模块划分，咨询费是按模块计算，一个模块10-50万元不等，咨询公司会想方设法说服企业全套更新管理系统，这样一个咨询项目的咨询费就会达到50-300万元；

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