比如，面对已经快速跃上百亿规模平台、面对这样的一个越来越迅猛的经营发展态势，没有建立起精英决策团队一般的企业可能会头脑发热，可能会选择开始“放卫星”。而已经走向成熟和越来越聪明的华立总部却毅然作出了一个头脑清醒的决定：2005年和2006年，“刹车”休息生息两年。2004年11月开始，拥有一大批高智慧经营管理精英的华立，由于已经形成了一整套科学决策机制、经营风险防控机制，毅然提出了不能再这样发展下去，否则会在企业经营的控制上出问题。决定化两年时间进行整体调整、盘整、练内功！将年经济增长速度自我控制在20%以内。 汪力成先生在2005年度华立论坛上非常坚决而清晰地提出了实施“三个转向”：从经营规模扩张转向规模和效益并重；从“抢占资源”转向“整合资源”为重点；从追求发展速度转向以提高经济运行质量为重点。倡导：保持稳健的增长速度，提升有现金流保障的赢利水平，提高整体经济运行质量！实施符合四类产业并存的新型复合的投资控股型管控模式。确立了面向全球化经营的业务架构，全面梳理国际化战略，制订了可操作的国际化实施方案，以全球化发展的眼光优化各大产业的产业链整合。进一步推进现代企业人力资源管理体系的建设，成立华立管理学院，全面推进集团人力资源培训计划。五年来不断优化的人才结构已经明显地开始显现出其巨大的能量。其中一个方面就是，华立人学会了经营节拍。

大家在一些媒体或书本上也会看到，国内象三株、秦池、德龙、三九等不少的著名企业都是辉煌一时。造成这种结果的一个重要原因就是没有踩好节拍。华立却能够主动把2005、2006年称为练内功的两年，着重抓内部管理控制。但就在这样的情况下，增长速度还是达到20%。每年的预算是从下往上报，总部不会直接说你明年要做多少，但恰恰是每年各个公司报上来的总盘子都会比总部期望的大得多。像2006年，当初各企业上报的数字是170亿左右，但是汪力成主席在最后定调子的时候说：一定不要超过140亿。这是华立不断引进职业精英后，“内部人”与“外部人”取长补短，十分和谐地通过科学民主决策，用“刹车”的方法来控制企业规模的迅速发展的一个典型案例。

看到这里你可能会问，在华立这样的一个企业当中如何使原有的“内部人”和新引进的职业经理人能够和谐共处，也就是我提出的的华立是如何用人和留人的呢？这就引出我们要一起探讨的问题。我希望在后面讨论当中，你能够与我一起，打开思维闸门，针对你的企业、你的组织共同探讨。

因此，我们将要讨论的就是华立用人的“道”与“术”两个部分：第一部分是华立的用人之“道”；第二部分是在这种“道”的导向下，主要的用人之“术”有哪一些。我们会在讨论中，逐步寻找到华立集团用人的A和B两个密码。我们系统地破译、理解、领会了这两个密码后，就完成了本书的主题《破解集团化企业的用人之难》。