一、引子

1、企业做大了，“内部人”不适用了，“外部人”又留不住，严重制约企业发展，怎么办？

我接触过全国很多企业和企业家，特别是浙江企业，他们经过几年的发展，企业做大了，但是内部一些原来一起开始打拼天下的人，感觉到越来越不适应企业的快速发展；而外部聘请的人却又总是留不住。这时候就使企业的发展中，用人的问题上成为了首要瓶颈。这时候怎么办？

我们来分析一下，首先是我们怎么理解“内部人”和“外部人”。

“内部人”一般理解为企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的地发展的时候，往往会发现“内部人”的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了，怎么办？这是第一个问号。

当然一些企业家也想到，用“外部人”来补充“内部人”的不足。“外部人”是指从外部引进的职业经理人。职业经理人和这个企业多年以来成长起来的文化、思维方式，包括工作规则、工作技巧等方面的存在着很多不同点，他们虽然很有才华，也不乏专业技能，但是我周围的企业家们大都给我一个感觉，那就是大部分的情况是用职业经理人的时间不长，过了一段时间这些精英们就走了。特别是一些IT企业，还有很多企业总感觉到企业发展到一定程度，不断引进外部专家和专业人员后，过一段时间就留不住，走了，用一句土话来说就是这些人总是与企业“不贴肉”。怎么办？这是第二个问号。

我在全国各地企业跑得很多，接触各地的企业家也比较多，至少有50位浙江各地以及上海、云南、北京、湖北、重庆、湖南、黑龙江的企业界朋友和政府官员都和我提到：当企业发展到一定程度后，总是感到难以再向以前那样稳健、快速成长了，我细心听了他们的倾诉以后，发现绝大部分的表现是人出了问题，也就是用人的问题成了企业发展的瓶颈。

2、一个著名的东部沿海民营企业——华立集团的用人表现

华立集团从36年前的一家浙江余杭镇的仪表厂，发展到2005年的营业规模达到122亿的产业一业为主、立体多元化的集团，业务领域已涉及医药、仪表、房地产、国际投资、通信、金融、化工、电子材料等领域。目前经营机构已经遍布全球的各大洲，到去年年底，员工人数有12500人，由于每天都有变化，所以很确切的数字的不出来，有一点是十分现实的，那就是华立集团的人文文化非常的复杂或者叫非常的丰富。

我们可以想象一下，在这样的一个大的集团当中，他们要想有效地融合各种文化，有效地处理好内部与外部、老人与新人之间的关系，是多么的艰难。可是我们发现了这样一个现象，就是目前华立36年以来和董事局主席汪力成先生一路不断打拼下来的，甚至比汪力成先生再早的内部人，都是很和谐地与后来陆续引进的50位高级职业总裁、500位职业总经理们一起，创造着越来越强大的华立。这其中一定蕴藏着许许多多的密码——华立用人的“道”与“术”。这就是我一直想要与大家展开交流的原因。

从2001到2005的五年，是汪力成先生在2000年9月28日华立集团诞生30周年庆典上提出的华立二次创业的头五年。这五年华立创造了辉煌的业绩，他们基本实现了从传统企业向现代企业的转变，从传统的机械式仪表产业向以生物制药、电子式仪表、IT为特征的高新技术产业的转变，并且逐步推进了由带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司的架构，产业领域由当初的以电能表为主业的四大产业，发展成了集核心业务、战略性投资业务、财务性投资业务和种子业务四类10大行业于一体的立体多元化格局，年营业规模从2000年的20个亿，发展到了120多亿，平均增长速度是38%，特别是2002-2004这三年，他们基本上都是50%到80%的增长速度。

这个过程，也是华立集团在汪力成先生力推下，不断打破在用人问题上的陈规陋习，逐步敞开大门、面向全国和全球大量引进职业经理人的过程，也是华立集团人才结构不断“杂交”、人文文化不断丰富、外来优秀经营管理因子不断得到吸收、思维方式和经营理念不断升华、经营管理思想不断成熟的过程。