提问4这套治理与管控体系的调整化2～3个月就够了吗？我们小企业绩效考评与华立这样的大集团有差异吗?

帅：我们基本上这么多年做下来，思想技术已经很娴熟了。有时候领导问：要不要请咨询机构来帮你们啊？我说：不用。他们来做反而可能搞砸，因为他们还需要很长时间来理解为什么这样做等等，我们连贯这样下来了。所以现在我们已经把这种风气影响到收购过来的上市公司了，那些上市公司都是国有企业，他们都有原来的模式，要打破首先需要战略转型，我们的队伍进去推进转型。

其实我认为企业的小和大在绩效考核的本质上没有区别，几个重要原则必须严格执行，例如1、人人都要接受考核；2、千万不要把考核权放给一个人，否则一定导致不正常的文化。因为如果一个人考核，那些被考核的人都要为这一个人服务而不是为组织目标服务。这个很重要，华立也是多年才转变过来的，以前是由领导个人来作的，所以什么信息都汇总到他那里。如果有一天领导一个邮件一回给某个人，那个人就会说了：XX领导都这么说的，你总裁还来说什么呢？！那所有的总裁都变成没有作用了。所以后来从我们的最高层开始，他自己不会随便回邮件，要回就说：这件事情我已经安排给某某总裁来处理。这样就解决问题了。回到绩效考核来讲就是说，一定要变成组织行为，变成可计算的、可测算的考核方法而不是领导的感觉，否则绩效导向就会有问题了。