提问5华立已经形成了一套用人体系和考核机制，想了解一下效果如何；另外各个层级的人员流动性怎样以及对经营情况的影响如何

帅：整个思想和方法体系是经历了10年以来逐步完善的。例如对高管的试用期问题，最初提出实行外部经理人试用期制度还是在五年以前。以前没有这个概念，新进一个人，高层认为这个人好，宣传也是这个人好，但是半年下来，没有作出业绩，高层说这个人不行，大家也都说不行，就这样。导致当时的外部经理人引进流动率达到50％。我们找到原因，那就是由于我们的用人不是组织化，而是能人化，我们把最高领导层当成大能人的话，还是能人管人事，这需要组织化。起初通信集团引进了一名海归派，从那开始实行使用期制度，但是当时没有规范的考核办法，但是试用期满后的业绩评价是可以做到的，但是感觉还不够。后来到了地产集团新的总裁班子换届时，就开始增加了360°的能力态度评估，然后在逐步发展到性格测评，包括我自己也接受过一次性格特征测评，这已经发展到一定的高度了。最后发展到现在的四段评估法。随着这套系统的完善和实施，华立集团得到了几个好处：1、相对系统的环境中，高级人才的成活率越来越高。我就曾经参与过40几名高管的面试，我很明白的说：前面两个月你只作一件事，和总裁们喝茶、聊天，了解情况、摸底，了解到华立到底是怎么样一家企业，他的思维方式和管理理念怎么样。但是不能时间太长，试用期总共6个月嘛。从第三个月开始，你必须从诊断的角度揭示问题了，提出华立哪里存在问题，但只是自己的观点，不要急于表达解决方案。三到四个月下来，对公司越来越了解了，与人接触也越来越宽泛了，大家对你的认同也慢慢形成了，最后面的两个月需要重点突破，在自己的专业岗位上有所表现，但表现不要多，可能是做成一件事、两件事就被认同了，在公司就活下来了。然后所谓的“改变华立”的崇高理想可以在半年以后通过了试用期评估后，有广阔的天地给你去发挥。所以这样走下来后，华立的高管流失率在下降。2、这种绩效考核方法使得绩效、特别是长期行为增加了。以前有些公司的短期行为很多，甚至有些高管到了年底藏利润，为了平衡下一年，因为知道华立每年指标增长都比较高。现在实行新的体系后，例如2006年就不会这样了，而是各公司按照自己实际能完成多少就报多少，以前的状况就改变了，当然前提是道理都让大家理解。

还有一个问题是人员流失对业绩的影响。这个问题到现在也相对规避了，当然绝对流失是不可能的。例如一家公司的总裁走了，会不会引起这家公司大的动荡，我相信在80％的程度上没有大的动荡。因为现在营运绩效管理已经变成了组织化，我刚刚没有时间仔细介绍，两个“化”，一个是能人的组织化，一个是行为的合法化，这两个“化”是我们绩效管理体系中的重要内容。以前很多企业的管理要么是总经理一个人，要么是财务总监一个人作的很累，结果导致了一旦这个人离开，这套管理就乱了，这不是一个规范的、系统化的管理规划和流程建立起来的，而是用个人的能力、素养来支撑的。而华立的这种方法已经逐步淡化了个人在组织当中的一种价值和地位，所以当某一个人事变动，影响相对比较少了，而且甚至在总部也反映出这样一种状况。