华立人观念的创新——华立是全球的华立。

事实上这是华立人视野的开拓，华立是全球的华立！早期华立的老前辈们的基本观念也是自己人办自己的事、享自己的福。到了中期，华立成就了一个制造业企业后，华立人的核心观念定义为“团结立身、创新立志、拼搏立业”，华立人立志要争第一，不断地改进缺点和不足。2000年起华立的核心观念发生了变化：第一，“杂交”文化有利于华立的观念和思维创新，他们从早些年的总部迁到杭州，发展到以全国产业地域战略布局、乃至全球产业地域布局为表现的，以在全球选用合适的人为特征的华立“人文文化”的大“杂交”；第二，与更多的人做更大的饼，强调在竞争环境中广泛地寻求包括资本层面、技术层面、管理层面等各种形式的合作共赢，不排斥人，并逐步实现把这种合作延伸到与国际大公司的合作；第三，用“优势”的眼光看别人、看自己，强调重在用好每一位员工的优势，根据每个人的优势将其用在合适的岗位上，避免那种老是盯住人的弱势和不足所带来的“改进成本”，不断发挥人的优势；第四，要大更要强，强比大更重要，所以他们在十分重视抢抓时机突破的同时，更强调持续不断的全面系统的创新；第五、全球视野，核心表现是把自己看成地球上的一个点，以全球眼光来待人处事，积极向全球配置资源，不断打造全球产业平台、扩大海外投资、谋求国际融资和扩展全球贸易；第六、用更多人的脑干华立的事，指华立根据产业战略发展的需要，不断引进职业经理人和高级管理人才，并采取正向激励策略充分发挥他们的作用；第七、借更多人的力干华立的事，指华立在发展过程中，系统运用资本经营战略，抓住各种机会，通过受让或出让股权整合各种符合华立战略发展的资源，与更多的企业强强联合、共创多赢事业；第八、要养“儿子”，也要养“猪”，这里强调的是华立根据不同历史发展阶段的实力和对环境的了解，不断进行产业组合战略的滚动调整，保持产业组合格局中，既有战略性投资产业、又有财务性投资产业，还有培育性产业，从而保障集团的可持续发展；第九、学会“猎人经济”，这是 汪力成先生不断告诫华立高层人员的一个原则，强调的是办企业要学会有进有退，在进入产业前要系统思考好如何退出，在经营过程中要十分关注资产结构的优化和可变现能力的培育。

这些经营管理观念的不断升华，促进了华立人不断提高共享全球资源的程度。

华立管理模式的创新——模式服从和服务于战略。

华立的管理模式也是随着其发展而优化的。早期华立的管理模式是师傅带徒弟；中期华立的管理模式经历了直线管理模式、战略管理模式到直线与战略模式复合的模式；2005年起华立的治理与管控模式根据华立对产业功能的重新定义，华立总部发展到了一种复合型的投资控股模式，主要特点包括以下方面：

总体上华立总部扮演投资者、控制者、战略方向的引导者角色，关注各产业的投资回报、经营风险和战略方向；各产业集团进行产业管理；各产业公司进行业务经营。但是具体到每一个产业华立又实施了系统的产业组合策略，分类成核心业务、种子产业、战略性投资业务、财务性投资业务。根据不同的产业功能确定治理与管控方法和深度。

各级公司实施股东大会、董事会、监事会、管理团队“三会四权”的联邦制的法人治理模式，联邦制体现的除了各责任单元实行法人治理外，在集团重大资源和战略要素上实行依法纵向统合控制。

各级公司战略规划、人力资源、资金财务、审计监察、风险防范和信息化等六条专业线实行体系化的矩阵式管理，这些机构在所在公司依法接受治理机构的领导和指挥，但在专业业务层面又接受上级母公司专业机构的指导和督促.

各级公司实行逐级指挥、越级监督，逐级汇报、越级申诉和信息沟通无边界的纵向汇报和监督流程。

各级公司管理层的部门之间实行横向监控体系与纵向监控体系。

各级公司实行战略发展规划、对外担保、对外融资、项目投资和退出决策及高管的储、选、测、荐、聘、考、奖、惩、汰决策的董事会审定和向母公司报审机制。各公司的董事、监事、财务负责人委派（推荐）机制。

各公司的基本管理制度（规则）通过各公司董事会审定后等效采用机制。

华立的这种管控模式的不断创新和演进，使华立在不断强大的同时，始终处于高度受控状态。