华立核心理念的创新——华立靠每一个华立人建设。

早期的华立管理理念与当时的社会背景是大一同的，由师傅带徒弟到高压出高产到勤俭节约等；中期的管理理念也是质量第一、用户至上，一级对一级负责，精细化管理，给职工一碗饭吃，大公无私，勤俭节约……笔者认为这些在当初的背景下是合理的。但是随着企业发展，进入第三次突破以后， 汪力成先生带领华立人经历了整风式的思想建设、组织建设和制度建设，整个华立的理念发生深刻变化：他们提出了要做受人尊敬的企业。而且落实到具体的策略当中极力推行。

“以员工为华立之本、以市场为华立之命、以品牌为华立之魂”是华立的经营理念。“以员工为华立之本”这是人本管理的一个基本点，华立人认为员工是最可宝贵的财富，华立始终视员工的成长与幸福为华立的根本。“以品牌为华立之魂”源自于华立人对品牌的认知，他们认为优秀的品牌形象可以建立公众对华立的信任感，从而成为华立及产品的通行证，提高华立在全球的市场竞争力。“以市场为华立之命”是华立人“市场地位至高无上”理念的体现，华立既用公关宣传等活动来提高自己的知名度、美誉度，更注重以产品质量、服务质量来赢得市场机会，来确立华立品牌在公众心目中的地位。

“你我肩上都担着整个华立”，这是董事局主席汪力成先生对全体华立人的训词，他强调的是华立的事业要求每一个华立人克尽职守、兢兢业业、同心协力，为企业目标努力奋斗。华立人不是为了某一个人工作，是为了整个华立工作，为了社会而工作。

“人生在岗位上升华”是华立员工的信条，是华立人对企业的承诺，也是对华立使命、主席训词的呼应。华立人把实现企业目标和实现自身价值合二为一，在工作岗位上展示人生的意义，体现生命的价值。

华立的核心理念中还有很重要的“一致性”公理。指的是在四个问题上对于所有层面的管理者、所有公司的总裁和经营管理者乃至全体华立人都是完全一致、深深植入、根深蒂固的，也是华立人是非判断、价值判断的公理。华立人坚持围绕着使命愿景的具体内涵，确立起一系列的价值立场与系统做事原则；确立起华立内部的公理；确立起各级经营管理者及全体华立人的基本行为规范。从而保证整个集团各层面、各产业、各部门、各岗位、各环节的行为和活动能够满足“系统一致性”的要求，合乎华立集团统一的价值立场和系统做事原则，确保共同的使命愿景的实现。

第二个公理是运行效率。运行效率是华立内部唯一“绝对正确”的原则，他们把“决策与协同”作为提高运行有效性的本质命题，即按照共同的价值主张，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。华立人利用一切机会打破狭隘的各责任单元之间的利益边界，按整体业绩最大化的要求理顺各责任单元的关系，完成面向市场的各责任单元之间的价值排序。华立强调必须要打破所有部门的边界，弱化层级，实现快速的信息沟通和运转。因此，华立集团总部机构被赋予一个基本管理任务，就是要为有效的决策确立执行机能以及相应的伦理基础与组织基础；并不断地提炼核心价值理念，从而不断强化全体华立人对各项决策的信念，充满激情地展开协同，自觉、高效地执行每一项决策。

第三个公理是市场地位。华立人深知市场地位是华立集团在产业社会中的立身之本，是获取社会资源或收入来源的基础。因此他们在参与产业竞争中，依靠内在的力量，确立各大产业在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力，维持市场地位；聚集内在的力量，聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系，以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作；协调内在的力量，把资源有效地配置在集聚和发展顾客群的业务机会上，配置在核心竞争力提高的商业举措上，不断优化全球业务体系结构，使市场地位与经营能力的强化统一起来。所以，人们都确实感受到华立人以市场为命，研发、生产、管理都紧紧围绕市场来展开工作。

第四个公理是现金为王。我们搞企业必须保障有现金流的利润。现金流是华立集团健康运行的“血液”，华立的各级经营者在重视企业规模、利润目标的同时，非常重视现金流畅。在任何时期中华立的各级公司的经营管理者都十分重视通过以下策略改善现金流：注重业务活动中的资金结算，千方百计加快应收帐款的清收；注重采购资金的合理控制支付，千方百计通过改进支付方式改善现金流；注重各储运环节的流转速度和库存控制，千方百计减少原材料、在制品、成品的资金占用，减少在途资金占用；注重各项费用的预算支出控制，千方百计节省费用支出。

在华立，用人理念上重视四重标准，是“品德、认同感、才能、团队意识”。品德指“有才有德重用，无德无才不用，有才无德慎用，有德无才少用”，将“诚信”始终作为评判是非的标准，他们把“简简单单做人，踏踏实实做事”作为评价人才的基本准则；华立很强调认同感，身为华立人需要接受华立的使命、价值观，并作出内心真诚的承诺，他们认为这样才能保障员工最大限度地发挥出个人的工作积极性与创造性，才能在华立获得组织的存在感、工作的愉悦感，并协同取得整体业绩；华立信奉“优秀的个体才能组成优秀的团队”的观点，他们形成了能者上、庸者下的淘汰机制；前面介绍过，华立人非常强调团队意识和合作精神，华立并不欢迎“个人英雄”，华立人必须要进行团队合作，追求“1+1＞2”的整体协同效应。

华立的核心管理理念中还强调了功绩原则。他们强调业绩面前人人平等，全员接受绩效考评，从董事局主席到一般员工都要接受公开、公平、公正的绩效考核，董事局汪力成主席也同样每年要与股东代表签定由年度、季度KPI指标和重点工作组成的绩效责任合同，并严格接受预算执行与绩效考评委员会考核，并根据考核结果发放薪酬。这种机制对集团战略规划的落实、年度经营策略的实现和全面预算的达成形成了强大的执行力。

精细化管理，勤俭节约，是华立一直延续下来的的核心管理理念。华立无论是过去还是现在还是将来，也不管是制造业产业还是其他产业，都始终强调这种制造业精神。每年进行经典案例的总结，尽管发展成了上百亿的集团，他们任何员工都在遵守“纸张双面打印”的习惯，最近华立总结了《精细化管理的100个经典案例》，非常值得学习。

华立的这种管理理念的创新、演变，使华立人高度平等协同！