随着对于渠道资源的争夺日趋激烈，在未来的电信运营渠道争夺中，极有可能出现重要渠道资源的共享化，也就是由于各个电信运营商对于重要渠道资源都竞相争夺，导致这些渠道资源不再继续与任何一个单一电信运营商进行排他的专营合作，而是作为各个电信运营商都可以进驻的公共合作资源。这样就意味着，各个电信运营商需要在同等的渠道资源舞台上展开竞争，这如同冷兵器时代战场上的贴身肉搏、短兵相接一样，末梢执行力决定战争成败。

在更早进入市场竞争状态的食品、饮料、酒类、家电、保健品、洗护用品等行业，在共享的超市、商场渠道中，已经有了较多渠道末梢终端的运作经验。其中最值得汲取的做法是，各类终端通过陈列吸引、堆头陈列、特色尝试以及主动促销形成对客流的拦截吸引与购买欲望刺激，从而提高商品的售卖率，压制对手商品的售卖率，这就是重要的渠道末梢执行战术---终端拦截。

在快速消费品行业，运用终端拦截展开激烈竞争的最典型案例，发生在洗发水市场上丝宝与宝洁的争夺。丝宝集团自从1989年进人中国大陆发展，其主力产品包括丽花丝宝化妆品、舒蕾洗发水、洁婷卫生用品等。在丝宝集团取得的若干成就中，以在宝洁的强势重压之下，使舒蕾跻身洗发水市场三强为最令人称道的，而其核心的武器正在于终端拦截战法。

面对强大的对手宝洁，丝宝把突破市场封锁的关键放在了终端促销和终端服务上，而这依赖于建立一支强大的基层营销服务队伍。截止到1995年, 丝宝集团在全国29个分公司联络处共发展了一支总人数超过2000人的美容指导、美发顾问、卫生顾问和礼仪、导购队伍, 正是这支庞大的队伍在全国的渠道终端战场里发挥了强大的促销服务作用，并通过系统化的终端宣传、卖点抢占、商品陈列、渠道拓展等基础建设工作, 成功发挥终端拦截的威力, 始终以强大的“临门一脚”的执行能力，在一个个战场中击退强大的对手，取得了2000年舒蕾洗发水的销售额近20亿元人民币的业绩，一时与宝洁、联合利华鼎足而三。

而市场主导者宝洁也及时汲取了教训，向竞争对手学习，快速导入终端拦截战法。从2000年在北京、上海、广州、大连和南京开展终端拦截促销试点，到2001年对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的终端拦截反扑，再到2002年的“洗发水终端胜利计划”，宝洁针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过支付陈列费在中小商店里购买货架发动侧翼进攻。在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的竞争性产品飘柔先后三次降价以求彻底打败对手。

竞争的结果有成败起伏，而终端拦截作为高度同质化时代的末梢执行力实现体系，虽然看起来微观，但实则非常重要，且对于企业整合营销、渠道管控、人员培养与激励、经验传播与复制等内功要求很高。对于竞争日渐激烈的电信运营业来说，终端拦截战法需要得到足够的重视与运用，在共享的渠道资源平台上，从终端生动化陈列和店外宣传造势，到店内的导购指引与现场体验，从想方设法缩短客户到达渠道的距离到客户关联消费生活触点拦截，终端拦截有相当多的价值空间供电信运营商挖掘。