以微区域网格化经营实现市场精耕细作

随着存量时代的普及率日益面临“天花板”，无论是发展新增、维系客户、还是向存量、客户挖掘新价值，都需要电信运营商对于每个区域市场如犁地般精耕细作。这样的经营思路反映在渠道上，主要表现为按照区域归属进行地理上的网格化划分，组合网格内的渠道资源，针对每个网格内的客户进行拓展、维护与开发，实现高度贴近、快速响应的微区域渠道运作。

联想电脑在中国区域的整个渠道运作体系中，将全国分为18个大区，108个网格。网格负责商用台式机与笔记本产品的区域销售任务规划，建设并维护所辖区域的渠道，对所辖地区渠道的进销存与资金运用进行指导监控，支持区域渠道的业绩达成。每个网格会派驻网格业务代表，这些网格业务代表会长期驻扎在当地，管理当地的分销商渠道，并协助分销商去5、6级市场发展零售终端和负责培训所有散布在网格中的零售终端和代理店。每个网格还可以为重点战略型产品配置销售督导，以进一步强化网格内渠道对于该产品的销售力度。

借鉴类似的思想，电信运营商需要做的更加精细深入。在每个微区域中，电信运营商需要奉行区域内客户钱包份额开发的长期渠道经营理念，持续对区域内的个人客户、中小企业客户、社区家庭客户进行服务营销，可整合的区域内渠道资源包括自有营业厅、社会代理渠道、客户经理与社区渠道经理，同时可通过呼叫中心渠道和互联网渠道提供配合，结合客上我门、我上客门、节假日促销、电话营销等多种方式开展工作。微区域渠道的激励制度需要逐步与区域内客户的价值贡献、潜力开发挂钩，使区域内的客户成为整个微区域工作团队的收益来源，持久驱动其维系与激增的动力。

由于存量经营必然是未来长期的经营状态，因此微区域渠道运作模式应作为电信运营商未来发展的基础运作模式，甚至成为未来的基层组织结构，长期坚持并常态化开展。每个微区域需要不断建立、完善本区域客户数据库，及时分析区域内的整体饱和度与潜力市场状况，深度开发区域内客户的个人、家庭、政企三重属性的需求，建立针对公共客户市场、社区市场、写字楼市场的开发维系与竞争攻防的工作体系，对于渠道末梢的运作状况进行深度监控与指导，通过一个个微区域的健康运作，支撑电信运营商的整体发展。

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