2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近五年，因为对单纯依靠产业积累实现增长深觉吃力，汇源与其时风头正劲的德隆组建合资公司并出让51%的控股权。两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”的、可能会失去汇源的方式，最终从德隆脱身重掌汇源控制权。此后，体味了资本苦涩的朱新礼，蛰伏两年、耐心观察，试图以另类手法，来改写10年来饮品产业实业家面对资本的弱势法则。

在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权等待获批期间，一些消息灵通的投行迅速以各种方式开始接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地将汇源列上了他们的日程。

在接触的投行中和摩根斯坦利是沟通“较深的”。在摩根斯坦利眼中，汇源无疑完全可以“一鱼几吃”——摩根热望能成为汇源的独家财务投资人，随即成为汇源上市保荐人；次佳是联手投资蒙牛的班底复制蒙牛故事；如果这些进展都不顺畅的话，最不济还可以担任汇源此次融资的财务顾问。其他投行们的想法也几乎相差无几。

但是尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼居然不为所动、蜇伏了将近两年。和德隆的合作始于朱新礼对资本懵懂之时，抱着开放的心态朱向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得1.7亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。

特别是对于投行，朱新礼的态度更为暧昧而犹豫。当摩根向朱新礼描述蒙牛传奇时，刚刚被德隆惊出一身汗的朱新礼却换了个角度解读这个所谓成功的资本故事。蒙牛上市之前，摩根斯坦利和其他两家投资人和蒙牛管理层签定了如下业绩保证条款：“如蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权转让于摩根斯坦利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，摩根斯坦利等股东就将把同等数量的股权转让于公司管理层。”在朱新礼看来，“(蒙牛融资的)代价简直大到不可想像！”朱新礼解释说，“财务投资人的目标太短期，两年不赢利就翻脸了”，“条件苛刻，正因为苛刻所以进入速度相对很快。”未来牛根生和其一手带大的蒙牛命运究竟如何演变，朱新礼觉得自己看不清楚。另一个令朱新礼备受震动的案例是华龙方便面和日清集团的合资，在朱看来，这个和蒙牛类似签定了“魔鬼协议”的融资案，“条件简直太苛刻了！”

“中国的钱太多了，不一定要做这样的选择。”朱对此评论。他在权衡自己当做何种选择，是选择产业投资人还是财务投资人？是融资上市还是合作？与投行第一轮接触结束之后，朱新礼将汇源的融资明确在“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”框架之下。

在获准证监会审批正式脱离德隆后的一年里，汇源完全可以择机迅速上市，但汇源错失时机。假如汇源不是寄望于摩根斯坦利，不是在其身上投注了太多希望，早些选择其他目的单纯的保荐人的话，“物美和国美的成功早就在汇源身上诞生了。摩根斯坦利盼望能成为汇源的直接投资人，故而在上市问题上一拖再拖。

朱新礼否认了摩根斯坦利曾经担任汇源“准保荐人”的说法，朱强调“在脱离德隆之后，汇源从没有制定明确的上市时间表，从来没有确定过任何上市保荐人。”对于汇源没有成功上市的原因，朱解释说自己并不热衷上市，上市只是完成了融资目的，类似引入财务投资人。

一方面，朱新礼对以投行为首的财务投资者态度不甚冷淡，另一方面，朱新礼沉住气在等待能够给汇源带来更大产业蓝图的产业投资者。他认为选择后者是对的。

朱新礼直言，在汇源接触的几家产业巨头里，达能介入最深、秦鹏与他个人关系最熟。达能的合资方案写得最漂亮，最完美！朱新礼也曾动心，但是在朱眼中，横亘在他们中间的因素还是太多了。在仔细研究了达能的收购模式后，朱直接对秦鹏说，“我要大价钱，你拿不下来，收购最后还是要财务顾问来审核，你看重汇源，但他们只会用财务模块来评估汇源。”秦鹏无言以对。

“从长远来讲法国企业的价值观和中国企业差异太大了。”朱举例说，“比如沟通，跟统一上午一个电话，下午可能问题就解决了，但是对达能，电话上午打到法国去，过了半年可能还定不下来。”作为多个品牌的控股股东，朱新礼对达能内部同业竞争问题很担忧，“协调很麻烦，他们很难解决这个问题。”

2004年9月份朱新礼将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人，待价而沽的朱新礼在当年年底对四位投资人甩出最后期限——必须在春节前的最后一天，提交自己的合资方案。在之后的七天长假里，朱新礼仔细比较、斟酌。

2005年3月21日，汇源与统一集团通过传真形式签定了组建合资公司协议。汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3030万美元、约合2.5亿人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”，统一集团持有合资公司中5%股权。与15个月前回购北京汇源51%控制权支付的5.3亿元人民币相比，此次合资的升值幅度高过400%，业界惊呼为“天价”。为什么汇源的门打开了一道缝最先挤进来的会是统一？朱新礼解释说“因为双方有很强的互补性”，对此数家行业分析师均表赞同。

统一在台湾依靠“通路＋产品”的互推策略，成为当地最大的食品饮料企业，高清愿担任董事长之后，立志到2007年使统一成为东南亚最大的食品企业。在通往这个宏愿的道路上，统一除了一反常态地大肆收购本土企业之外，其赖以成功的“通路＋产品”的互推经验也将在东南亚地区得以复制。搭乘这辆通往东南亚的先锋战车，只需假以时日汇源就可以轻松获得东南亚市场。此外，长于通道策略的统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也可以为渠道张力欠缺的汇源所用。而在渠道互补上达能和“两乐”对汇源几乎都毫无帮助。

“至少可以避免我们自己的内部竞争消耗。”朱新礼兴奋地举例道，“以前我们两家都要投大笔钱竞争一些广告位，现在完全可以互为所用了！”“以前我们不停地打价格战，现在一合并我马上就可以提价了！”朱新礼亦语焉不详地提到，“未来统一极有可能会将其饮料业务全部装入双方的合资公司”，“汇源可以借统一进入其它食品领域。”对于这些巨大的诱惑，朱新礼不可能不心向往之。

据一位投行人士的分析，当这些因素使朱新礼对选择统一已经动心时，进一步坚定其决心的是，统一一旦进入后其他投资人对此的反应。显然统一获得5%股权后，对后续的合资谈判影响不大，在谈判桌上所有的投资人对汇源的追逐又会再回到起点。这意味着朱新礼仍然掌控着面对资本的主动权。与统一相异，达能和“两乐”都显得野心勃勃，朱新礼证实，达能希望以更高价格获得更多股份，而“两乐”则更倾向于直接单独收购80%、甚至90%的股权，而统一愿意对仅仅5%的股权支付3030万美元的“天价”。

按照朱新礼原定的计划，汇源将继续逐步对外开放股权，对于谁将获得这些股权，朱新礼态度暧昧，“统一可以继续增持，如果统一有其他想法的话，汇源不排除跟其他企业合作。”可以想像的是，针对汇源的第二轮争购战很快将展开，在统一确立价格标杆之后，第二轮价格势必将再次打破纪录，或许还会有第三轮，假如汇源借此盛大声势成功登陆资本市场，势必将受到投资人的新一轮追捧。

急于拓展大陆市场的台湾统一集团，近几年的收购关键词却是“失败”，从光明、完达山到最近的健力宝和普尔斯马特超市，统一的收购都是有始无终、半途而废。而这一次，这个看似收购韧性最不强的企业，却完全激活了汇源这盘刚刚开始的合资棋局。这或许正是朱新礼的意图。

性格憨厚的朱新礼，内心的得意含而不露，“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”