但企业发展并不是数据简单的叠加，每年固定的增长，思维定式、舆论氛围容易引人入“歧途”。殊不知，每年有无数家企业因这因那原因在衰退，更有为数不少关门歇业。因此，只有生存住，才能谈发展问题。就如上面提到的3—5亿目标一样，只有保住现有的规模与市场，才能达到3个亿，在此基础上方能向5亿目标眺望。

敝人所在的企业是国有控股的上市公司，企业的领导思维在很大程度上有着国有企业的特质。企业的领导人往往多了些“政治家”的色彩，因而做事风格、理念有着极强的政治烙印。

身边一个鲜明的例子，恰好也是关于发展规划的。

2003年，敝人所在销售系统做了个产品陈列室。陈列室除了产品的陈列，当然还有企业的发展史、企业文化、荣誉、发展目标方向的介绍。当时提出的，如今依然赫然挂在陈列室里的目标是3年5个亿，5年10个亿。2003年全年最终实际销售额在1亿多。

3年5个亿的三年，2006年已经画完句号，结果成绩呢？依旧是1亿多，而且比2003年1亿多还少了一截。5年虽然还没有到，但10个亿是海市蜃楼了。再说，如今又出台新的规划目标了。

说这个事，是想指出在很多时候，经营企业要务实，常常要先求生存，而后再谈发展。身在局中，自然很清楚企业的状况，伴随着市场竞争的越来越激烈，企业生存越是维艰。

在与同行交流、参观时，同行领导曾毫不客气指出国有企业领导的“软勒”：“听起来感动，讲起来激动，就是不行动”。意思是，参观先进企业，听经验介绍很感动；回去大会发言作报告是意气风发，豪情万丈，很激动；可就是没有实际行动，依然涛声依旧。

诚如所说，无论是什么性质的企业，作为经营者少一些轻淡，多一些务实；少一些夸夸其谈谋发展，多一些一心一意求生存。

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