这里讲的乳企，特指液态奶企业。

    我在五年前多次撰文和演讲，期望中国的中小型乳企能够摆脱2003年-2008年以产品竞争为主导的竞争格局，转向以品牌竞争为核心的防御。这其中的原因，是因为产品竞争的核心是价格战，品牌竞争的核心是价值战。而在2008年价格战因为三聚氰胺停滞后，行业整合没有完成，价格战自然还会卷土重来。

    五年前，伊利、蒙牛、光明等第一阵营的乳企遭遇危机，在2009-2014年漫长的疗伤中，我们看看中小企业大多数都做了什么：第一，涨价。大多数企业涨价纯粹是因为竞争压力减少，或者是成本压力。这个无可厚非。问题是，价格和品牌之间有着关系，你涨价后做品牌了吗？怎么做的？估计少有企业能够回答；第二，出新产品。这是很多中小企业最关心的问题。有企业曾经和我们合作，第一句问的就是，普天盛道能给我们出多少新品。我笑了：“不用出新品，销量增长更快。”他满脸狐疑。这就是现实情况。在中小企业中，没有战略竞争新品策略，除了抄来抄去，还有什么。和10年前质疑UHT奶一样，光明的莫斯利安在一片质疑中，成了光明和伊利、蒙牛对抗的战略产品，估计2014年销量在60-70亿左右。朋友们，请问，一旦大规模战役到来，你有类似的战略品类区隔吗？第三，构建送奶上户体系。在超市、便利店雨后春笋般的普及的情况下，送奶上户能阻止竞争对手？这个在过去因为企业冷链缺乏、消费者家中冰箱没有普及的产物，在过去五年还被不少企业热捧。大家看看北京三元，这个全国送奶上户做的最好的企业阻挡住了伊利、蒙牛的步伐了吗？在看看中国南部几家送奶上户的企业，有一家做大做强了吗？

    五年过去了，2014年，中国乳业进一步恢复了平静，可在我看来，这是大战前的平静。

    你想想，这五年伊利、蒙牛、光明等企业做了什么？第一：奶源。这五年这些企业都在奶源上做了巨大的调整和投入；第二：战略品类。蒙牛吃下了君乐宝、雅士利，牢牢占据酸奶和奶粉的主动。光明则构筑了莫斯利安，抓住了常温酸奶这个新品类的战绩。第三：国际化。三家企业都走出国门，要么在奶源，要么在产品、技术上获得国际资源整合。第四：品牌重塑。摆脱2008年的阴霾，蒙牛、伊利、光明的品牌到今天再次达到认知度最高峰。

    五年很短，也很长。

    五年后的今天，针对没有品牌力的企业，伊利、蒙牛会空前的合作，再次上演前后夹击的战略，不需要更高的战术，仅仅价格战就会再次撕破当前的很多中小企业。

    2009年，有国内一家中型企业的老板和我座谈，看到这个老兄在战略上执迷不悟，我说，咱们来一场“墨攻”推演如何。我代表伊利、蒙牛，咱们在你的市场打一仗。最后，这个老兄败下阵来，说了句实话：“如果像你说的，只在我的利润产品开打价格战，我也只能支撑3、4个月，就得亏损。”我说，更厉害的招法还没有使出来呢？其实，伊利蒙牛完全还可以在渠道上做点动作。正面、后面齐动手，你能撑多久。

    很多人说，伊利、蒙牛不会这么干？我问为什么？到现在，也没有人能回答得了。伊利是虎，蒙牛是狼。这两家企业吃了五年的草，你就以为他们成了羊了吗？

    过去五年，伊利蒙牛纷纷进入400亿级别的企业。我们从蒙牛并购雅士利可以看到，大企业的销量增幅其实已经很难。过去通过提升价格和深挖渠道，就可以将乳液的增量大部分拿下，现在不行了。不行了就得吃肉。那么吃谁的肉呢？

    如果我给这两个企业订战略，我会选择两个方向：一方面是选择老弱病残下手；一方面是选择外强中干的下手。大家还记得君乐宝为什么要和蒙牛合作吧。那就是先例。那时候君乐宝20多亿。可以说，当前20多亿，已经5年没有太大变化的企业要注意了。你的无能可能是招致挨打的直接原因。另外，那些有问题的企业，尽早考虑一下出路为好。

    有很多人给我说，我们是做鲜奶的，那是未来趋势。我告诉他：“未来是什么？未来是站在理想者的尸体上的，理想者不死，未来没有曙光。趋势是什么？趋势是给强者和智者准备的食物。在对趋势的争夺中，往往是败下一片，赢家一二。”

    历史总是轮回。光明在推新鲜的过程中，遭遇了草原双雄，最终明白了竞争的内涵，这才有了莫斯利安。而国内更多的中小企业还在漠视竞争。站在时代的风口浪尖无视残酷的现实。

    想想，也有一点悲怆。

    最近有不少人咨询液态奶酸奶的未来格局，我写下此文，算是一个交代。祝福每一家即将进入火热的战斗中的企业。（雷永军：2014年4月29日于北京）

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