自1979年中国首批4家外经企业进入国际工程承包与劳务市场至今，30年来，外经公司作为我国发展外向型经济的主力军，为我国经济和社会发展，特别是我国的经济外交事业，做出了重大贡献。2009年，虽然受到金融危机的冲击，我国的国际工程承包行业仍然取得了不俗的业绩，是外向型经济中的少有亮点。展望未来，外经企业机遇与挑战并存，国际市场环境将愈加严峻，商机、竞争、整合将在更深层面展开，国内也将涌现越来越多“走出去”同路人。外经公司如何制订正确的战略，打造核心竞争力，抢占发展制高点，已经成为企业上下无法回避、最为关注的课题。

2010年3月30日，部分外经企业高管与行业专家齐聚北京，参加了由基业长青主办的外经企业战略转型主题沙龙活动。本次沙龙由基业长青季枫老师主持，基业长青咨询部经理周啸东先生、葛洲坝集团国际工程有限公司副总经理程涛先生与中国海外工程有限责任公司副总经济师杨文成先生都发表了精彩的主题演讲。随之与会人员就共同关心的话题展开了热烈讨论。下面整理了沙龙中的一些精彩观点与大家分享。

周啸东 –不能掌握核心技术给外经公司带来巨大挑战

首先欢迎大家莅临基业长青参加这个主题沙龙活动。我们希望通过项目管理沙龙这个平台，把各方面的专家学者邀请到一起，针对项目管理与对外承包工程领域的一系列问题进行探讨。关于本次沙龙的主题，来源于我们去年为某外经企业做的课题研究，这个研究同时荣列国家工业和信息化部中小企业服务体系产业集群研究专项课题，并获得了相应资助。我们这里提到的外经企业，主要是特指原来的窗口企业，事实上三十年间外经企业的主体结构变化很大，从原来的几十家中央及省级窗口企业逐渐发展到现在由窗口公司、设计院和产品制造商等主体构成。在去年的研究中，我们把2009年与1994年外经企业的排名进行了对比，通过比对我们发现十余年间外经企业排名变化非常大，很多原来排名非常靠前的外经企业已经萎缩甚至消失，很多依然上榜并排名领先的外经企业也经历了多次的重组整合，并入中交集团、中国中铁等实业集团。在外经企业的转型过程中可以看出，多数外经企业由于自身原因，深受缺乏核心技术的影响。随着对外经营权的逐步放开，一些原有的国内合作伙伴演变成竞争对手，外经企业自身也由于项目管理能力差而面临着较大的经营风险。今天我们请到了很多业内资深人士和行业专家，请大家就外经企业转型的问题发表看法。

嘉宾简介：周啸东，留美MBA，北京基业长青咨询部经理，“外经企业转型战略与项目管理”课题组组长

程涛-从劳务输出向标准输出的演进，加大人才培养力度

1982年参加工作以来，我一直从事水电建设方面的工作，参与海外工程近三十年。今天我主要从水利水电、土木工程领域谈一下外经企业的转型问题。从上个世纪八十年代开始我们中水对外作为水利部的窗口公司开展对外经济合作，与我们交往比较多的主要是中建总公司，铁道部的中土公司，交通部的路桥，港湾和经贸部的中设等公司。这些海外公司成立的目的主要是通过在不发达国家搞基础设施建设，通过劳务和技术输出赚取外汇。2000年国家推动走出去战略，开始出现项目换资源类的安哥拉模式，我们也开始从劳务技术输出转向管理输出。我的观点是今后应以国家的力量大力推动设计及咨询顾问集团走出去，通过标准输出来证明我们软实力的增强。根据我们的经验，很多发展中国家规划工作的基础非常薄弱， 而我们由于模仿前苏联模式，规划性非常强。这样以国家的力量推动我们的规划院、设计院去为他们搞规划设计，把最初的东西做出来，就可以带动我们的标准输出。同时我们也要加大宣传力度，中国的标准更适合发展中国家，进而带动机电设备输出，工程输出的工作，这应该是另一套思路。做施工的队伍通过与设计企业结合，进行产业链整合，拉动了中国的智力出口，也带动了本行业研发工作。

为了和转型战略相匹配，外经企业必须制定适合的人才发展战略。考虑到未来要增加的投资业务，我们不仅要培养工程技术复合型人才，还要加大金融、投资人才的培养引入力度并建立起人才培养的阶梯型模式。未来的外经企业要实现扁平化管理，建立以项目经理为核心，项目实施为载体的组织架构，毕竟我们的利润主要来源于项目。

大学生进入公司后要进行阶梯型培养，从最基础的项目现场工作做起，经过多个岗位的转岗轮训，走上项目经理这样的管理岗位。我们要，打破传统人才晋升的桎梏，让项目经理获得不低于公司副总的待遇，为员工提供充分的职业上升通道。除了自有人才的培养，我们也要逐步加大国际化人才的引入力度。我们公司就在去年引入了一个香港的高级咨询人员，在多个国际候选人中，我们选择了文化背景相对类似的香港人作为第一批国际化人才引进的代表。通过一年时间的磨合，这个人已经基本融入了我们的队伍并发挥相应的作用。在双方的合作过程中，我们认为文化的磨合最重要，双方都要进行调整和改变。

嘉宾简介：程涛，葛洲坝集团国际工程有限公司副总经理

杨文成-提高风险防范意识，实现全方位转型

下面我就中海外的发展历程来谈谈外经企业的转型问题。外经企业在三十年间经历了从无到有的过程，也见证了国家的发展历程。综合国力的增强，企业实力的增强导致了外经企业的转型，这个转型应涉及到以下两个方面。

第一个转型是项目类型的转变，从开始的现汇项目发展到现在融资型项目和运作型项目。外经企业最早在上个世纪八十年代主要经营劳务输出，必须是现汇项目才能做。89年中海外3600万美金中标马里二桥，98年7800万美金中标巴新项目，都是现汇类的项目。从九十年代开始中海外逐步有能力承担更大型的项目，项目类型也逐渐转变为PPP，BOT等融资运作型项目，需要自己投资，投入。

第二个转型是市场区域的转变，从开始的发展中国家逐步向发达国家转变。经过多年的积累，中海外在非洲打下了深厚的基础，最早的援外项目，使馆的派驻人员都是我们的优势。每次中非论坛，中海外总是受到最多的关注。现在，中海外面临着从发展中国家向发达国家转型的挑战。去年中海外中标4.6亿美金的波兰公路项目，进入了德法等西方国家原有的势力范围，引起了很大的反响。

在转型的过程中，也会面临着较大的挑战。首先是人才问题，项目越来越大，每个月的产值要求都很高，原有人员数量质量都难以满足项目发展的要求，很多部门经理都派出去搞现场了；同时，我们的人员也要拿到当地认可的资质。其次是文化冲突问题，进入发达国家市场后，我们原来在亚非市场保证项目实施的手段行不通了，桌下的东西完全不行。按照发达国家的规定，很多项目都不能带自己的队伍，必须在当地组建队伍分包，也给管理带来了很大的挑战。这样就要求我们必须强调风险防范，外界的压力与内部的管理将贯穿项目的始终，每个节点都要关注。

嘉宾简介：杨文成，中国海外工程有限公司副总经济师