1999年10月揭牌的上海第二医科大学附属瑞金医院分部及卢湾分院，标志着上海在探索医院集团化管理方面迈出了令人瞩目的一步，而在此之前，南京鼓楼医院集团等已开始运作。随着社会主义市场经济的发展，医院集团化管理这一模式有可能成为下一阶段医疗机构改革的重要内容。

一、集团化管理的意义

目前，医院面临着补偿严重不足，必须在满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量、降低经营成本等方式获得补偿。同时，医学模式的转变迫切要求实现卫生服务结构调整，满足社会的需求。为此，实行医院的集团化管理也有利于克服条块分割所带来的资源相对不足和浪费共存现象，并有利于区域卫生规划的实施，有利于学术的创新与发展。

与西医医院相比，中医医院通过实行医院的集团化管理，可以更为有效地利用现有资源，并充分发挥自身优势，增强竞争实力。

二、集团化的基础

首先是观念的转变。医院如果未树立市场观念、经营观念，缺乏竞争意识和质量、效率意识，没有充分认识到医院集团化管理是合理配置和充分利用卫生资源，从而增强综合实力、降低经营风险、适应卫生改革需要的有效途径，是难以顺利进行集团化管理的。作为中医医院来说，还需克服对政府特殊扶持政策的依赖思想。其次是较为完善的市场机制。目前，医院所面对的服务市场具有一定的特殊性，市场机制尚不够完善，如股份制、竞争淘汰机制等尚未引起足够重视。再者，尽管由政府出面组建集团弊端较多，但医院集团的建立与发展也离不开政府在政策上的支持。近期上海市卫生局下发了《上海市医疗机构联合重组的若干意见(试行)》，从地方政府的角度出发为医院的集团化管理提供了有力的支持，今后还需要在劳动人事制度、医疗保险制度、卫生机构资产管理以及财政、金融、物价等方面形成配套政策．才能确保医院集团化管理的健康发展。

此外，核心医院的作用也十分重要，如果核心医院自身管理能力以及通过资金、技术、设备、经营协作等纽带而产生的对成员医院统辖、控制力不强，集团就难以形成凝聚力和竞争力；如果核心医院的经营战略有误，则集团的发展也会步入误区。

三、集团化管理的主要形式

从医院集团的内部联结形式而言，主要有通过合并、新建等方式产生分支机构的完全隶属型以及通过资金、技术、设备、经营协作等为纽带而形成的契约联结型两种形式。

从组织、控制结构来看，医院集团一般为2～3层，即最高决策层、中间决策层和基层机构。最高决策层可以是类似于董事会的独立型控制组织，辅以相应的人力、财务、信息控制等系统；也可以是通过核心医院履行其职能的依托型结构。

四、中医和西医医院集团的比较

从集团功能配备齐全的要求出发，医院集团应同时包括中医和西医两方面的机构。

从瑞金医院集团和鼓楼医院集团的构成可看出，前者采用纵向合并、合作方式，后者采用横向联合方式，通过大型核心医院与专科医院的联合，充分发挥各自优势，增强综合实力和竞争能力。

一般来说，中医综合性医院的整体实力因种种原因所致均低于同级西医综合性医院，以其为核心组建医院集团，更为主要的目的是为了扩大业务数量和范围、降低经营风险，具体的成员医院以中、西医基层机构为主，同时也应包括与临床结合紧密、能促进中医学术发展的中、西医药研究机构。

五、需要重视的问题

(一)医院的社会定位：医院集团也应在保证满足社会卫生服务基本需求的基础上，从有利于卫生资源的合理配置和充分利用出发，进行资源的优化配置和管理，进行有序竞争。另一方面，政府也有责任进行必要的投入，提供良好的外部环境。

(二)医院的产权管理：医院的产权体系错综复杂，在目前政策支持还不很充分的情况下，医院集团化管理应在采用多种联结方式的同时，积极探索资产授权经营的途径和方法，确保集团化的顺利实现。

(三)医院集团的内部机制：医院集团不同于单一的医院实体，其成员中更多的是独立的法人机构。因此，医院集团的正常运转离不开一系列完善的内部机制，如决策机制、激励机制、约束机制等。

(四)医院集团的发展战略：就目前而言，医院集团跨国经营的需求尚不十分迫切，但作为中国独特的传统医学——中医而言，跨出国门、走向世界又未尝不是一条值得考虑的发展之路。

发表于《中华医院管理杂志》2000年6月第16卷第6期