此前，我颇为看好詹德，但也对其面对的重大挑战做过分析《摩托罗拉：真正的变革之痒（系列5） 》，现在看来，詹德没有解决这一变革之痒。如果拿詹德跟惠普CEO马克.赫德对比来看，也很有意思。我认为，詹德的下台，除了业绩方面的直接原因，也有几个重要的战略失误：

1、华而不实的无缝战略。詹德在上任摩托罗拉CEO后，曾经提出一个伟大的无缝战略，有不少CEO都属于愿景导向型，詹德也属于这种CEO，但是，远见如果华而不实，或者无法落地，反倒会伤害CEO的个人品牌，最终出现可怕的局面：过分承诺，无法兑现。马克.赫德则是采取的“从不过分承诺，但超额兑现”的策略，却大受华尔街欢迎。詹德的“无缝战略”从方向上看，无可厚非，但是，我认为失误在环境认知上。现在的IT市场，跟十几年前大不一样，我曾提倡一个词汇叫“消费者投票权”，过去，公司制定一个战略，让消费者去被动接受。现在，环境发生了变化，主动权掌握在消费者手里，如果还是一意孤行，就容易孤掌难鸣。

2、詹德不是一个深谙手机生意的人。虽然詹德一直提倡设计为王，好多媒体也对此做了积极报道，但是，从詹德这四年的表现来看，他对手机业务的深刻了解上不够。其失误有三：

       A、对“设计”理解不够深刻。“好设计”的第一重境界是有很“酷”的产品，这方面，摩托罗拉以V3为标志，做了不少尝试。但是，好设计的更高境界是“酷”体验，这是全流程的事情，是一种基于消费者情感的诉求，诺基亚在这方面的段位要比摩托罗拉高一点。

       B、对技术趋势的误判。《商业周刊》也批评道，詹德没有把握上3G的节奏，同时在芯片供应商上不够前瞻性。现在看来，摩托罗拉和诺基亚在技术趋势上的距离正在加大，诺基亚已经开始向互联网公司进军了，摩托罗拉似乎仍在互联网的大门外徘徊。

       C、对产业的理解不够有远见。我看GFK的报告，2004年是一个分水岭年，2004年前，是明星机型的天下，几款明星机型占据市场份额的大部分。2004年后，是细分市场的天下，明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这方面，摩托罗拉似乎仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里，不断地强化V3超薄机型的姊妹版，而缺乏系统化的竞争力。打个比方，诺基亚的所有机型大概会分为几个档次，1500元以下的，1500-2500元的，2500元以上的，它的价格浮动基本在这三个区间调整，换句话说，它的高端机型不会一下子降到低档价位上。而摩托罗拉显然没有这样的考虑，一些高端机型，几个月后就飞流直下三千尺，影响顾客购买的体验。

3、从企业文化变革的角度看，詹德对摩托罗拉的“破坏性”不够强。詹德一直说“我每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉的方式”，但从现在看来，詹德对摩托罗拉的破坏性不够强，他的变革更多是小打小闹。这方面，我比较认同HP前CEO卡莉的观点，对那种大公司而言，一定要有外力刺激，才能真正形成文化冲击。对现在的摩托罗拉而言，内部的裁员动作不够强力，也需要外来文化刺激一下，比如通过并购稍大公司。

这一切未尽的变革悬念，只能有待詹德的下一任。

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