昨天上午，听到罗林斯辞职的消息，稍感到一点意外，毕竟几天前还在听他的演讲。但是，罗林斯的辞职也并不意外，这几年来戴尔表现一直不好，对于强调问责制的戴尔公司而言，总得有个“替罪羊”吧。

 

罗林斯辞职后不久，迈克尔.戴尔接受《财富》的访问时，我对重掌“帅印”感到兴奋。在未来几个月内，相信大家会看到戴尔更多的变化。对罗林斯的未来，有的人猜测会不会加入联想，甚至有人猜测他会在1年后重返戴尔。

 

最为关键的是， 迈克尔.戴尔能否戴尔再度兴奋起来？

 

我们可以换一个思路来看待戴尔的难题，以及迈克尔.戴尔的拯救难题。

 

1、在美国IT厂商中，和外部人士的分类方法不一样，一些内部人士更愿意把那些IT公司分为两类：一类是方法论型，即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM；一类是管理实践类，即先把事情干成了再总结经验，比较重视速度执行，比如戴尔、康柏等。对现在的戴尔而言，他的那些所谓秘密武器，已经没有秘密可言，迈克尔.戴尔需要重新升级自己的管理实践。

 

2、戴尔直销模式的另一个秘密武器是资本策略，这在很多商学院的课堂上都又讲过，总资产回报率（ROA）=净利润率X总资产周转率。很多公司是靠提高净利润率来提高ROA，而戴尔则是通过总资产周转率来提高ROA，事实上，这也是直销模式的另一种精髓。但是，现在，越来越多的公司也在采取类似的资本策略，戴尔的这种独特性变得不明显了。

 

3、2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，也分为左派和右派，左派认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC；右派则认为未来的方向是消费类市场，以HP为例，它买了康柏。戴尔选的是当左派，N年前，戴尔80%的销售额来自个人计算机市场，而现在，戴尔80%的重点应该在企业级市场。从目前的态势来看，消费级市场的增长要远远大于企业级市场。因此，惠普超越戴尔，是源于5年前的决策，而非现在。迈克尔.戴尔如何看待下一个五年？

 

4、组织能力、文化基因、公司精神，这些软竞争力才是戴尔变革的关键，和以前相比，在戴尔员工心里，戴尔还算不算top one级别的公司？如果不是，迈克尔.戴尔将如何反思？

 

5、戴尔需要重新想象，戴尔2.0从目前来看只是强化客户服务、设计战略等。也许，迈克尔.戴尔本人也是戴尔2.0的强大敌人。

 

6、不管如何，戴尔都是一个善于拥抱变化的公司。对于迈克尔.戴尔重回总舵主位置，我和大家一样都满怀好奇。而戴尔的变革话题，无论如何进行，都是一个充满想象力的所在，值得深度关注，深度学习。