谁是摩托罗拉真正的敌人？

　　Forrester公司的分析师Charles Golvin认为，“市场争夺的关键应该在新兴市场，而手机的关键是低端，最后的胜利者应该具备在新兴市场上推出30~40款新手机的能力”。摩托罗拉的挑战在于，如何推出更多有竞争力得新产品，保持RAZR 和 SLVR带来的上升势头。摩托罗拉在今年初推出了一款翻盖手机PEBL，公司高层都对这款手机寄予厚望，认为它能够在市场上掀起一场风暴。然而结果让他们大失所望。今年7月推出的Q手机虽然卖得不错，但是却未能带来和RAZR同样强烈的效应。“他们再也没有一款手机能超越RAZR所拥有的wow元素，”Golvin说。

　　有的分析师则指出，在詹德的带领下，摩托罗拉犯的一个大失误是Rokr，这是一款和苹果合作推出的音乐手机，可以从iTunes下载音乐。Rokr和iPod nano同一天上市，但是市场反应却是毁誉参半。

　　在外界看来，诺基亚、三星电子这些强悍的对手似乎值得摩托罗拉忧虑。但在摩托罗拉内部看来，他们最大的敌人则是摩托罗拉自己——能否“破坏”多年来养成的陈旧习惯，从而大胆革新。有员工批评道，“长久做老大，最容易滋生官僚主义，太怕失去老大地位，就对多方面进行保护，这反倒是最大的风险。”

　　摩托罗拉正在开展绝地大反击，虽然V3系列手机的辉煌仍在继续，但是，摩托罗拉的复兴仍待时日。有人把公司的变革期归纳为三个阶段：第一阶段是启动期，第二阶段是调整期，第三阶段是腾飞期。在一些摩托罗拉经理人看来，摩托罗拉仍处在调整期的中期。

　　在一些分析师及知情人士看来，摩托罗拉业绩强劲的背后，仍然有巨大的不确定性存在，这就是摩托罗拉的变革之痒，也是詹德面临的最难啃的骨头：

　　“无缝”产品。“无缝战略”已经提出两年多时间了，但这些似乎更多出现在詹德等高层领导的演讲里，由于缺乏更多具体的产品，“无缝战略”甚至被V3的光芒掩盖了。摩托罗拉这一年频繁的收购动作也透露出詹德欲完善“无缝战略”的急切。

　　流程再造。对摩托罗拉而言，流程再造不是一个战术话题，而是一个战略话题。在内部“无缝”、速度执行等的新策略下，传统的流程被简化、被革新，但是，新的流程并没有系统化地形成。在“无缝战略”卖解决方案的大旗下，需要的是更复杂的产品、更复杂的解决方案，和更简单的客户界面。对于摩托罗拉这种一直以买产品为主的公司而言，流程再造的难度和复杂性可想而知。据说，有咨询公司正在帮助摩托罗拉进行流程再造的咨询，在摩托罗拉内部也专门设有领导小组做流程优化。

　　以摩托罗拉的供应链整合为例，以前的采购都是各自为政，现在则由各部门提出采购清单，公司有关部门对清单进行整合，然后对基本部品进行集中采购。这也引发一定的混乱及抱怨，有的人认为集中采购省下来的成本还不如沟通混乱带来的成本大，而此前那种默契也被打破。

　　团队合作。从詹德到高瑞彬，执行是被提及最多的词汇。而在摩托罗拉的变革之中，团队合作则被视作一个老大难问题，不管是内部合作还是跨部门合作。有的摩托罗拉经理人则表示，“变革过程中，最大的问题是不知道该怎么合作，调整后，那种默契没有了。团队合作是一门艺术，如果处理不好就会进入阴暗面。”

　　在戴德迈的办公室入口处，就悬挂一幅大的图表“常胜团队的做法”，分三个核心：负责到底的精神、互相信赖、赢，以及五个要点：全局观、快速执行、专注、领导和管理、做一名优秀的团队成员。据说，这是移动终端部门花费几天时间专门讨论出来的“团队圣经”。在其他事业部，也有各自的“团队圣经”。

　　对于詹德而言，他的最大悬念就是如何兑现“无线战略”的承诺。但是，对未来下赌注，是天堂还是地狱，一切都很难预测。詹德及摩托罗拉的“酷”革命仍在进行，革命是否成功，仍需未来检验。
　　

         一款手机“破坏”一家公司(系列2)