摩托罗拉将成为我公司案例研究榜上排名第三位的，第一位是三星电子，第二位是乔布斯，毫无例外，他们都是Bussiness2.0的锋芒所在。我一直认为Bussiness2.0不是出现在大师嘴里，也不是出现在“蓝海战略”这样的新理念里，而出现在那些细小的公司创新里，是为“蝴蝶效应”。要想仔细研究这只蝴蝶，不仅要看它那美丽的外表，就必须深入它的内部，观察它的组织、血管，甚至它的粪便。

 

“摩托罗拉的酷革命”是这期数字商业时代的封面，也是对摩托罗拉转型变革研究的一个开始，希望跟各位交流。

 

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“摩托罗拉的酷革命”系列一：

 

 

“我每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉的方式”。此前，摩托罗拉CEO爱德华·詹德（Edward Zander）在一次演讲中表示，“要破坏公司，这听起来很奇怪，但在摩托罗拉，这种战略激发了创新。”这位年近60却酷劲十足的CEO，早年被朋友昵称为“Fast Eddie”，做事非常讲究效率，他自己却对此纠正道，“我是从纽约来的，所以我应该叫‘纽约快’”。詹德说到做到，自从2004年1月上任以来，他以自己的速度对摩托罗拉发起了一系列的“破坏性”变革：

破坏一：摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三、五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。

破坏二：名片分级制度也随后遭到詹德的“杀手”。摩托罗拉过去的名片则把这家公司森严的等级制度表露无遗：底层员工的名片是黑色的，而高层使用的是白色。有一天，当詹德和高级销售主管去见客户的时候，从口袋了掏出了一张黑色的名片递给客户。当他们上车离开时，早就按捺不住的销售人员问他“你怎么会有黑色的名片？”詹德反问对方，“你不是在开玩笑吧”。

破坏三：把死气沉沉的博物馆变为生机勃勃的创新中心。在摩托罗拉总部的创新中心，参观者能从橱窗中看到许多怀旧色彩浓重的展品：木壳的电视机，世界上第一部移动电话（像砖头大小），第一台车载收音机——摩托罗拉的名字正是来源于Motor（汽车）和Victrola（留声机）。但是詹德认为，这些光辉的历史同时也是一种警告。“如果我们今天要取得成功，就得不停创新，否则，结局就是被送进博物馆”。”

2年多的时间，詹德的“破坏性”变革产生了惊人的变化。2005年全年，摩托罗拉持续经营的销售额为368.4亿美元，比2004年的313.2亿美元提高了18%；全年利润合每股1.82美元，比2004年的每股0.90美元提高了102%。最大的亮点来自移动通讯部，2005年该部门的销售额增长了25%，运营利润增长了27%，手机发货量达到创纪录的1.46亿台，比2004年高40%。最为关键的是，摩托罗拉的品牌重焕生机，在Interbrand、《商业周刊》的“2006年全球最佳品牌100强”榜上，摩托罗拉的品牌价值为45.7亿美元，增长率为18%。

是V3拯救了摩托罗拉吗？在摩托罗拉CEO詹德看来，其反败为胜的秘诀在于“在保证品质的前提下，我们的宗旨就是酷和不断创新”。作为数字时代变革案例，摩托罗拉的反败为酷表明，创新有时候就是要“自我破坏”。虽然，詹德没有进行那种传统型的“自我破坏”，比如对高管“大开杀戒”，但是，摩托罗拉的“破坏性”变革也是全方位的：从产品策略、组织架构、营销规划、企业文化，到战略层面。

这种“自我破坏”背后潜藏着什么样的商业逻辑？詹德又是如何破解老公司的创新难题？