老板7宗“罪”影响企业运作效率

作者：邓浩志

    公司老板对企业发号施令有两个目的，一是指导企业向正确的方向运行；二是把企业注入更多的个人偏好的烙印。第一种是理性的、自觉的、有助企业发展的。第二种是感性的、不自觉的、不一定有助企业发展的。在第二个目的中有许多不利于企业发展的。常见有以下几项，都比较容易影响企业的运作效率，妨碍企业的快速发展：

建筑设计注入过多个人喜好

    几乎所有企业的老总都对建筑设计工作都有偏好，总喜欢自己亲自动手参与其中，大至整体布局，小到洗手盆的摆放都要加以意见。这样容易导致了项目注入了过多个人喜好色彩，决策者根据自己的喜好和生活经验去类推项目目标受众的喜好和生活需求。容易导致偏离了市场的实际需求。比较常见的情况是高估了消费者的需求，造成档次过高，户型偏大等问题。所以产品档次如何定位？该有什么配套设施？商住比例多少合理？户型配比如何合适？诸多问题光靠设计师是解决不了的。最终还得取决于营销，取决于市场需求。所以要打造适销对路的项目营销、市场才是设计工作的统领。

会议总是先说话，最多话

    不知道是否过渡投入工作或是有决策行为偏好（喜欢拿主意）。作为企业第一负责人，任何态度都将被下属或合作公司视为方向性的指引。决策者先发表自己意见然后再补上一句“谁有不同意见都可以提”总是于事无补的，先发表意见等于抹杀了一个问题当中另外95％的意见和建议。作为拥有最终决定权的首脑一定要忍耐，要慎言，惜言。要让下面有足够的机会发言、PK，将所以有可能的创意都激发出来。所以决策者只在一开始提出整体设想和要求，然后在结束前根据归纳的意见下最后的决心和动员。切忌先发表意见，

追求完美的方案

    出现这种情况是忘记了满足核心客户群第一需求才是首要目的。目标客户有许多种，核心客户只能哟一类。常见情况是觉得A方案适合某一客户群，但B方案也受另一客户群青睐。出现这种问题第一时间应该问问核心的目标客户会挑那一个。要切记，没有完美的方案，没有讨好所有类型客户的方案，方案就是放弃一部分次要客户的行动安排。

时间管理不擅，工作推进缓慢

     我见过一个设计方案修改一、二年多都没有定下来的，我也见过一个项目不是因为财务原因而3、5年动不了工的。其中最大的祸害来自于“时间管理不擅，不懂得如何推进工作”。我国不少房地产企业都不是原生而是嫁接的。意思是他们之前可能是从事其他行业，在积累了一定财富后，再转行介入房地产业。这类通常是有个1、2个项目的小房企，他们资金还算宽裕，但由于不是出身房产行业，开发应验不足，所以工作推进总是很慢很慢。所以房企首先要懂得管理时间，时间就是财务费用，一块一亿的土地，一月的利息就可以买2台奔驰。节约时间就等于赚钱。在获得土地之后是马上制订最周详的计划，工作必须分解到“日”，预定节点没有完成工作的，后边工作必须把时间追上来。决策者这时候的唯一工作就是拿着计划天天追进度。

补充一下：现在不少运作了10年、8年的房企仍然还停留在行业“新丁”阶段，核心问题是决策者之前没有深入介入地产行业，之后又看着自己一家企业。所以虽然干了10年，但还是经验不足。他们的解决之道是引入成功的职业经理人，让企业学习其他成功企业的成功之处。

要求过紧，适得其反

    有些决策者喜欢5个月的工作，硬要排4个月内完成，动机是工作一般总会延后，干脆我将计划提前，给员工以压迫感。其实这往往适得其反，除非工作分解到日、除非你熟悉每项工作的耗时，除非你以实现和下属讨论，除非他们已经没有绝不可能的异议，除非你配合了足够的奖励。否则不合理的要求只会滋生有意拖延，等看笑话的逆反心里。

任人为“信”，效率反而低下

    家族式企业公司上下全是亲戚的情况不用说了。现在说说决策者喜欢找“朋友”合作的情况。一些企业主或出于信任，或出于自身资源有限等原因。总喜欢找“朋友”合作，而不是选最优的合作伙伴合作。常见的情况是一直搞室内装修的，今天跑来搞项目规划；之前搞施工的，现在做起了园林设计。结果是进度不快，质量不高，费用不省。项目的损失成就了合作伙伴首次的“跨行业成功发展案例”的故事，

在日益专业化的今天，首先是跨行业专家并不容易做到；其次“朋友”有能力，不等于“朋友的企业”能够配合工作的开展。决策者应当始终相信，招投标一定优于找“朋友”

长期不踩盘，容易闭门造车

    企业的决策者自觉或不自觉都有优越于他人的心态，这种心态或来源于自身地位或来源于财富。这种心态也容易产生“其他人见识不及自己”的心态。常见的问题是觉得不同意见是无稽之谈，其他楼盘做得好不了那里去，自己见过更好的东西等等。在商言商其实没有好不好，只有是否适销对路。社会和行业都在发展和创新，多和市场接触，不断更新信息才能让自己和企业立于不败之地。

文/邓浩志

2009年4月8日星期三