【战胜中国风险】第六章 沟通的力量

2005/06/02

　　【日经BP社报道】 上接本站报道

　　那么，怎样才能在中国建设一个不会轻易出现游行或罢工而导致停产的工厂呢？远藤健治指出：“就是一点，在生产现场与员工取得良好沟通，建立融洽的人际关系。”听起来有点讲大道理的味道，但事实上，正是由于中日之间存在着前面曾经提到的特殊情况，日本人要想与中方员工进行良好的沟通，有几点应该强调指出。

避免工厂出现游行及罢工的条件

　　首先需要注意的是，日本人与中国员工“应该与对方平等交谈”。然而，这对日方管理者而言却似乎出乎意料地困难。远藤是这样解释个中原因的。“日本人调动到中国工作，其职称大多会高于在日本的时候。比如，在日本只是组长级别，手下只有区区两三人，但到了中国有时就会获得科长的头衔，突然之间拥有了三、四十名部下。在这种情况下，这个人就容易以为自己了不起了，往往会在中方员工面前显得傲慢。”

　　磁铁制造商和供应商--日邦磁材的董事兼营业本部长小池博之也持同样的观点。他指出：“在日本原本担任组长或科长的人，调到中国工作后有时会一下子拥有千名左右的员工。中方员工对其言听计从，不少人体验了一种从未有过的感觉，于是言行举止就俨然如同统治者一般了。”

　　目睹日方管理者的妄自尊大，中方员工的心情是苦闷的。一名在日邦磁材工作的中国女职员向我们解释了日企中方员工抱怨的真髓。“一个在公司有适当地位的人，需要具备与这一地位相符的能力。然而，一个在知识和能力上不管怎么看都不如中国人的日本人，就因为他的国籍，即便能力较低职务也会较高，这不符合逻辑。中方员工在内心是鄙视这样的日方管理者的。在这种情况下，日方管理人员与中国员工之间根本就不可能建立起良好的人际关系。”这一解释也同样适用于其它在中国的日企。

　　在台湾齿轮汽车制造商--北译精机（台湾PEI-EI Machinery公司）担任分店经理的台湾籍员工葵 秀子指出，日方管理者在海外工厂飞扬跋扈是普遍存在的现象。 “日企的中国员工最不满的就是日方管理者的态度过于傲慢。日本与中国一样，也讲入乡随俗。但是事实上，许多时候中国员工都感觉日方管理者专横恣意，傲慢自大。经常可以看到日方管理者不遵循当地的文化和习惯，只是一味地将自己的想法强加于对方，动辄声称这个不行，应该如何如何等等。中国人勤于学习，善于接受知识。但是他们对日方管理者的强迫态度抱有反感。仅此而已。”

讲明目的才能说服员工

　　日邦磁材的小池认为：“只要做好与员工的沟通工作，至少大规模的反日示威游行及罢工就不会发生。”为此小池在实际工作中与中国员工沟通时尤其细心。

　　日邦磁材是磁铁供应商“日邦产业”于1998年收购磁铁制造商“理研磁素铁”后成立的。小池有过在“理研磁素铁”担任技术人员的经历，“负责过从制造到品质管理、生产管理等磁铁制造的全部工序”。尽管如今的头衔是营业本部长，但仍继续从事技术工作。该公司在中国江门拥有一家名为“日邦磁材（江门）有限公司”的当地法人，生产粘合剂磁铁。小池频繁地到这家企业，“对于自己所担负的重要项目和计划，有必要亲赴现场直接指导说明”。

　　据小池介绍，通常，日方管理者只与中方的总经理或副总经理等经营管理层进行接触。即便有特殊情况，能够有机会与日方管理者交谈的，最多也就是各部门的主管而已。对此，小池批评说，“这就无法了解工厂的实际情况”。“本公司在现场与中方员工直接沟通。至少也要与各条生产线的主管交谈。通过与最了解现场情况的员工进行交谈，往往能够产生更加富有实效的解决方案和改进方法。”

　　在与员工接触时，小池最留心的是“言传身教”。也就是在充分说明的基础上，教会对方如何操作。比如，在为“安检感应器”制造磁铁时遇上了磁力不足的问题。为了解决这个问题，需要追加某项操作。“如果仅仅要求员工怎样怎样做，这项操作无法长久持续。即使最初会根据要求操作，但渐渐地就会随意省略掉。”为了防止这种情况的发生，小池从安检感应器的原理入手仔细说明。

　　“这是在日本使用的一种防盗器。一旦磁铁没有磁性，这个装置就会无法反应，这也许就会导致贵重物品被盗。设想一下你们家装有这种防盗器，却因为磁力不足而无法探测出小偷的到来，你一定不喜欢吧？所以，为了提高磁力，才要求大家追加这项操作的。”

　　说明的要点关键在于“尽量让员工本人作为一种切身体验来理解”（小池）。如此一来，在操作过程中出现新问题时，员工也会认真向上司反映。“如果员工无法理解，或是没有理解，就会疏忽这些新问题。”（小池）

　　小池补充说，只是这样的说明需要耐心坚持。“最好这样想：仅仅说明一两次，员工是不会认真对待的。反复说明之后，会有30%左右的内容被员工执行。”（未完待续，记者：近冈 裕）