五年的迈迪，在无数的摸索碰壁之后，终于有些看清了前行的道路和方向，只是同时，也到了进化脱胎的一个节点，问题纷繁复杂，但归根结底是迈迪需要从个人机体向组织行为转变。这个转变成了，则一马平川，不成，就还需要积攒酝酿，等待下一次的破茧。

随便说个例子，比如最近正在跟的一个案子，客户和我们不经意间就形成了一个2X2的沟通网络，就是客户有两个关键人，和我们的两个合伙人，形成了相互交错的信息交流渠道。形成自然有形成的原因，比如项目性质的多样性、潜在的工作量，以及必要的角色扮演等等，并且我和我的同事，都有足够的经验和能力独当一面，这个案子的最终走向，并不会因此而改变。然而结果的美好，依靠的是我和同事的个人能力，和迈迪这个组织，没有太大的关系，举个简单的例子：我们没有一个明确的组织流程来处理，当项目的关键联系人无论是客户还是迈迪，发生变化，应该如何行动才能保证信息的延续性？

一个项目不会有问题，个人的沟通能力完全能够胜任，但其间依然会出现不必要的小冲突、可以避免的信息衰减或误解等等。一个项目如此，多个项目呢？而扩大并行的多个项目的能力，却正是我们实现公司和个人所有目标的唯一途径。

五年的摸爬滚打，锤炼和提高的是迈迪的个人成员的能力，个人品质上的闪光点，加上谦虚的态度和学习精神，使得迈迪能够越过基本的生存线。但团队成员的团结与一致，却并不等同于团队就具有强大的能力，是否能迅速将个人能力转换为组织能力、是否能大规模的拷贝作业模式扩大规模，是衡量团队能力的关键指标。

我一直认为，好的组织，是有生命的：它会进食，自动寻找客户；会生产，自动根据客户需要提供产品；会进化，不断地扩张。即使在产品无形的服务产业也并无不同。我想象的迈迪，是能够具有一条无形的生产线，客户从一端进入，经过初步沟通、甄别筛选、需求确认、建议书递交、建议书跟踪、方案陈述、报价处理等各个环节，进入正式服务阶段，最后完成于服务质量回访，产生二次订单。

生产线的基础在于流程和制度，迈迪的每一个合伙人，都有足够的能力完成整个生产线的所有环节。而现在需要的，是将个人的智慧，还原成标准的步骤，然后固化在组织的行为中，而现有的个人，可以管理某一条生产线，或者管理所有生产线的某个环节，这样才能形成组织的整体能力，赋予组织自动运转的生命。

知识不是财富，知识分解固化成流程才是！这是我参加一次ERP软件系统会议时听到的一位客户的发言。在迈迪的现时现日，深以为然。