周末思绪太多，整理出来谨以为记。周日早上去看孩子参加的北京马拉松长跑。凌晨睡不着了，一是写写笔记，二是起来到国际雕塑公园跑跑感觉，发现晨练的基本是比我年长的中老人。健康额。

1、  关于绩效的作用与目前的微薄

建议2012年的调资与2011年底总结的优秀人员和优秀团队关联，以合格为基数，优秀的多涨10%，优秀的团队多涨5%。对2012年度内推举优秀的员工，应产生于4次绩效考核的优良人员。建议2013年度增资幅度以合格为基数，在2012年度绩效良好的多涨5%，优秀的多涨10%。还能说绩效考核的力度不够，不给些重视，不能调动积极性呢。

另一方面，在货币化物质奖励的同时，在各月份和季度考核阶段内，在中心在部门都主动鼓励表扬和认可各类任务和项目的阶段性进展，以及项目经理和团队的显著作用，通过总结来评点绩效，也就是实现了业绩引导、奖励先进带动中间以鞭策后进的激励初衷。

2、  关于部门经理

在制度设计中，部门经理原本也是候选者，但由于在组织自己部门考核推荐过程中又是当事人，不便自我确定自我推荐，也连带着副经理和组长。所以在近几次中心层面的绩效考核结果中都没有部门经理的身影。这不等于说公司和中心忽视了或者没有认可各位部门经理的业绩。在2012年度考核及2013年增资幅度考虑中，以及表扬鼓励方面，一定会体现对部门经理的重视。由公司层面研究确定，实现层级化管理。

3、  运行管理成本与多快好省

我们目前设计了项目月报制度并有效地执行，相当程度上实现了项目进展信息的汇报交流。但其中没有直接体现项目团队成员的作用和绩效。对于员工个人月报和计划的要求，中心原则上简政放权，由各部门把握其内容的详略程度。但建议与项目月报的编报相结合并尽可能关联一体化，把项目进展与人员名字关联起来，把任务团队中的人员作用体现出来，一样能体现各个员工的每月工作要点，总结出来传递给项目管理部门和人力资源部门。一表多用，一劳多得，协调一致。尽可能不增加很多的管理工作量和纸张文件。

4、  对于绩效指标

首先要明确，在我们这些非人力资源管理的人物来说，理想化的绩效考核指标设计和权重权衡是幻想，海市蜃楼，中心也不可能安排专职专时针对人力资源作全面绩效统计。德能勤绩属于主观评判和把握。各人能力有大小，内外部条件各不同。以重大项目，工作投入态度，基础性工作，临时性任务安排、业绩积累周期和显示度、经费多少及社会效益等多方面因素为尺度都不可能达成一致的平衡。个人建议从项目和任务本身进行接近客观的考核绩效，三句话：一是任务重要，有显示度有产值有级别；二是阶段内取得显著进展，可识别能认可；三是在重要的任务和重要的进展中，个人发挥了显著的作用。这样，个人的绩效就有项目或任务的基础，为多数人所见所认，不为主观尺度而变动，是比较牢靠的依据。

5、正面积极的引导激励为主，消极的批评指责鞭策为辅

以鼓励正面业绩、加大对重点任务、对应的团队和责任人物的关注和支持为主，把人力资源和员工的主观能动性吸引到为公司作项目增业绩出成果的方向上。在尊重公司现有薪酬体制的前提下，保持存量，鼓励增量，把增幅落实在优秀团队和突出的个人身上。除责任事故外不作减量，不去触动原有的“切身利益”。如果出现责任事故、由于团队自身问题造成研发计划失去节点控制而遥遥无期的情况，有必要问责并督促，协调解决其条件保障。由于甲方或上级的原因，以及选题方向产生的问题可以免责，但绩效不会优良。脱离部门经理的管理安排，作计划外的努力必然不被认可。

6、中心统一与部门多元化发展的协调

四个部门犹如中心的四个手指，有机统一。比作“梅兰竹菊”四个绘绘儿，有东方植物性的统一，又有各自的特色和团队魅力。由于任务来源不同，部门经理各自的经验和性格不同，队伍规模、内部结构和层次的不同，需要协调的外部条件的难易程度复杂程度不同，经费渠道和预算要求不同，做好协调发展，一是需要公司和中心学会弹钢琴，抓重点环节，作目标管理，明确部门责权利；二是需要部门经理背好自己的土豆篓子，做好自己的蛋糕，给自己的土豆和蛋糕贴标签，作广告，求应用，生绩效。对重大项目团队的责任把握和放权也是类似。管住、关注自己篓子里的土豆，各季度及年底以客观的土豆或蛋糕大小论绩效，做好事，做成事，不出事。

2013年制定出计划，原则按计划实施重点任务，对外协调；部门内所有员工的精力和时间安排，由部门经理负责，绩效由部门经理提出，不经过经理安排或认可的任务不论绩效。

7、和谐单位，民主建设

和谐单位的建设与基层党组织建设相结合，与测绘行业和研究院的文化建设相结合，以做一件事的成本投入，实现多个功效。世界是为聪明人偷懒的人设计的。

中心的行政职位有层次，但每个员工平等享有自由表达个人见解的权利，有多种渠道表达自己认识和介绍成绩，吸引社会支持的责任，有表扬与自我表扬，批评与自我批评的权利。各级层面有耐心全面听取员工意见的责任，有则改之，无则加勉。对技术上管理上提出合理化建议、把握成果应用机遇，为创新发展做出增量贡献的员工予以多种形式的确认和鼓励，增加绩效收入。对于减少或损害企业利益的行为做出纠正，减少绩效收入。

8、2013年个人总结要点、抓大放小，要点突出，分类分层，明确问题，提出着力点

比如

一、全面组织实施2011年启动的航空遥感联盟科技支撑项目。负责课题四多源遥感数据一体化处理的组织管理，编制2011年度总结，中期报告和2012年度总结，接受课题审计并原则通过。协调我公司参加课题一、课题二、课题七的实施进展。

二、组织协调中心申报、实施重大科技项目，对已完成的成果组织报奖并有所收获。重点关注倾斜相机、文化地图及联系研发四部的工作，促进文化资源数字化和文化事业信息化管理，与中国人民大学合作争取到国家哲学社会科学重大项目“清史地图集”，将与复旦大学合作培育文化地图与GIS协同创新中心，组织申报重点实验室和北京市工程技术研究中心。

三、参加全国遥感大会、地理学会学术会议、遥感考古会议，参加航空遥感产业联盟、遥感应用产业联盟工作，了解同行进展，介绍研发成果。

四、加强团队建设，扶持中坚力量，通过组织协调重大项目，保障各部门经理能够管理运行300-500万量级的科研任务，使之工作有思路，有重点，从实践中积累能力，寻找办法。提高员工研发能力，现在人均在研经费30万元以上。组织实施自2011年9月以来的数次绩效考核，以业绩导向激励和表扬先进员工。通过网络渠道介绍研发中心的成果和团队。

五、有关文化地图的论文发表在《中国测绘》，参与中国人民大学研究课题和博士生教育，关注樊晓剑、程锟锟、吕桂军等研究生的学业。

六、参加研究院“十二五人才规划”的编制，提出企业管理人才研发人才的发展思路。

七、存在问题及2013年努力方向：研发管理制度化层次化保障，科技经费合理使用，课题四提交验收，创新平台建设，研发团队责任制和绩效的有机统一。

个人一生三句话：

1 籍贯浙江宁波宁海，效率优先，讲求实效，合作发展，思维简单；

2 北大、中科院和清华的教育；

3 科研实践，社会服务，投身国家需要的地方。企业管理，带队伍，出成绩。

求真理，得自由，以服务