商业模式制定和实施的过程就是打造和完善未来核心竞争力的过程。

创业者在构思商业模式时，就应想清楚下面这几个问题：

——商业模式的核心价值在哪里？

——这个核心价值是不是自己所能掌握的？

——别人要掌握它有难度么？

这三个问题中，第一个问题尤为关键，因为第一个问题的答案错了，后面两个问题就变得没有任何意义。很多创业者还没想清楚这个关键问题就匆忙上马，比如现在较常见的加盟连锁店式的创业（严格意义上讲，加盟连锁店不算创业，只能算投资，看完下面答案自然揭晓），品牌是别人的，产品是别人提供的，价格也是别人定的，流程和体系也是别人建的，唯独市场这块，市口（地段位置）可以自己选定，这还要看拿下这个市口所花的成本（转让费，租金等）。一旦旁边开一家经营类似产品和服务的店面（市口好的话几乎100%会遇到），创业者会发现和他竞争除了自己在利润上割肉之外，手上几乎无牌可打。像这样，商业模式核心价值一大半操于他人之手，遇到像麦当劳这样的成熟企业可能还好，一旦遇到“居心不良”的企业，那就是在用自己的钱帮别人打工了。

对于一些全新的商业模式，可以边做边想，边做边完善，这就是在与时间赛跑，看谁先建立起第一条可靠的防线。

总之，建立竞争“门槛”宜早不宜迟。

对于白手起家的创业者来说，其实最好的竞争“门槛”还是那些以技术为核心价值的商业模式。

IT行业能够迅速崛起的关键就在于技术的全面革新。而第一批互联网企业基本上也都是“技术出身”的。虽然那个时候的技术放到现在看上去不算什么（现在很多中学生也会编程做网页了），在上世纪九十年代的时候，IT技术人才真的是凤毛麟角。而如今，国内的创业者关心更多的是现有的技术还能做什么而不是未来需要什么样的技术。前者不是没有机会成功，但你能想到的，别人也能想到，你能做到的，别人也能做到，树立这样的竞争门槛并不容易。后者虽然也有一定的风险，但前期比别人看远一步，后期面临的竞争压力就会小得多。

最后再说两个对竞争门槛的片面理解。

有些人认为，企业只要成功地占领市场，把市场做饱和，就没有竞争对手可以进入。

确实很多传统行业的企业就是这么做的。但企业把这块领地用城墙扎扎实实地围起来之后，虽然是把竞争对手拒之了门外，但同时也逼迫竞争对手去开发一块新的市场，而这个新的市场很可能对自己的领地造成威胁，那时候被围在里面的反而是自己。

Wintel联盟（微软+英特尔）曾被断言是牢不可破的，会一直统治PC市场。但苹果和谷歌却在近几年横扫了移动终端设备市场，其结果是：电脑不再是上互联网的唯一终端设备，手机和平板电脑，甚至互联网电视都会成为消费者的选择。而微软和英特尔在这些新兴领域几乎是一无建树。最后，微软和英特尔再分头找同样落魄的诺基亚合作，以图在新市场中占据一席之地。

类似的故事也曾发生在固守MD随身听阵地的日系厂商身上。MP3时代之后，随身听市场几乎看不到日系厂商的身影。

另一个对竞争门槛的片面理解是过高地估计了先入者的优势。

很多创业者一边垂涎互联网先驱者传奇式的成功，一边后悔自己怎么没早几年出道。他们认为，现在之所以没法与那些互联网巨头竞争，是因为他们做得早，先入市就是最大的门槛。这么理解为免太过片面了。

先入者确实有优势，但要看先入的企业是否把这段宝贵的时间花在竞争壁垒的构建上。如果先入企业的竞争门槛存在重大欠缺，也会被后来者找到突破口。

下面就以一个案例故事作为结尾，让大家回味一下门槛的价值。（正略咨询创始人、董事长 赵民）