管理的重心，不是危机来了以后手忙脚乱地应对，而是平时就练出来‘向死而生’的功夫。

企业管理者在经营过程中，会关注一系列的仪表盘，比如销售额、利润率、市场占有率等等，这些都是看得见的变量。但是，还有一个隐性的变量，以前很少被企业管理者考虑进去，这就是企业抵御突发风险的能力，或者叫“反脆弱性”。2020年的新冠疫情让很多企业管理者意识到，要把“反脆弱性”也纳入到企业经营的仪表盘中。

其中的难点在于，增强反脆弱性和效率最大化的目标之间是有冲突的。反脆弱要求企业保持一定的冗余，比如人员的冗余和产能的冗余，这样才能在市场变化时有回旋的余地，但冗余同时意味着一定程度的资源闲置和效率低下。

在数字化时代，也许反脆弱性和效率之间的矛盾能够被技术部分化解掉。

100多年前，在南极洲发生过一场竞赛，挪威的阿蒙森团队和英国的斯科特团队，他们都想要成为第一个到达南极点的人。从反脆弱性的角度来重新理解这个故事。

当时英国的斯科特团队财大气粗，钱多，人也多。团队一共17个人，装备精良，配备有摩托雪橇和健壮的纯种西伯利亚矮种马。而挪威的阿蒙森团队，一共只有5个人，唯一的运输工具只有因纽特犬。这两支队伍差不多前后脚出发，按说斯科特团队的赢面更大。但最后的结果是，阿蒙森团队抢先到达了南极点，而且不是领先一点点，而是比斯科特团队早到了一个月。

这不仅仅是一场关于荣誉的竞赛，更是一场关于生命的竞赛。阿蒙森团队到达南极点后，又毫发无损地返回了大本营；而斯科特团队在返回的途中，队员一个接一个倒下，最终一行17人没有一个活着返回营地，包括斯科特自己。为什么会出现这样截然不同的结果呢？最直接的原因是，斯科特团队在回来的路上遇到了罕见的暴风雪，导致全军覆没。但是，如果去复盘两个团队的准备过程，你会发现，胜负早在出发时就已经定下了。其中最关键的区别，就是两支队伍对“保持冗余”的重视程度完全不同。

首先是补给物资方面。阿蒙森团队只有5个人，但他们带了3吨的补给物资上路，包括食物、衣服、取暖用的煤油等等。3吨物资对5个人来说非常充裕，可以保证阿蒙森团队即使遇到意外情况，也可以支撑很长一段时间。而斯科特团队17个人，他们带了多少补给物资呢？才1吨。1吨的物资够吗？如果一切按计划进行、不出任何差错，1吨物资是够的。但是南极探险，你怎么保证一切按计划进行？这可能是斯科特团队犯的最致命的错误。他们后来被困暴风雪中，食物和煤油很快耗尽。

然后是运输工具方面。斯科特团队的摩托雪橇和西伯利亚马看着很豪华，但根本无法适应南极的极寒天气。摩托雪橇的注油系统被完全冻住，无法加油，无法维修，成了废铁。西伯利亚马也无法适应南极高原的极端天气，累得相继倒下，斯科特团队最后只能用人力拉雪橇，行进速度当然就慢了。

而阿蒙森团队用因纽特犬来拉雪橇，这种狗的耐寒性和耐力都比西伯利亚马要好。更重要的是，阿蒙森团队的狗非常多，5个人带了将近100只狗！为啥要带这么多狗？狗足够多，它们就可以轮换着拉雪橇，整个狗群的体力不至于消耗过大。而且，一旦团队缺食物，就杀掉狗作为食物来源，这也是食物补给的一部分。事后证明，这样的冗余非常有必要，将近100只狗，返回营地时只剩十多只了。

第三，也是最重要的，阿蒙森在开始南极探险之前，做了一件看似“多余”的事，就是他跑到北极圈，和当地的因纽特人共同生活了一年，向他们学习怎么用皮毛保暖、怎么训练狗拉雪橇，以及在极寒天气下的野外生存技巧。比如，阿蒙森团队学习因纽特人，用狼皮做衣服，即使温度降到零下40摄氏度，还能保持温暖干燥。而斯科特团队的衣服是棉花和羊毛材质的，极寒天气下既不保暖又不发汗，队员身上又冷又潮，冻伤非常严重。这些细节，也导致两支队伍的命运截然不同。

总结一下，在补给物资、运输工具、事前准备这三个维度上，阿蒙森团队都保持了充分的冗余，这可能是他们成功的关键因素。《反脆弱》的作者塔勒布说，保持冗余是大自然的智慧，是对抗不确定性的重要方法。后疫情时代，我们需要重新点亮这个常识。