放眼市场，地产行业正迈入存量时代，做好空间资产管理不但可以产生多元收益，还能磨练企业管理水平，在资本市场上更加获得青睐。发力存量资产经营无疑是最正确的选择。

那如何才能做到空间资产精益化管理呢？相比头部企业花花绿绿的营销创新，租户增值服务等手段，大部分房企还停留在基础物业管理服务层面。构建成熟的资产管理体系需要稳扎稳打，首要工作就是做好资产盘点，如果资产基本情况都不了解，那做再多的经营工作，先不说集团能不能享受到资产经济效应，甚至还会因资产信息不清，流程不透明造成资产流失的重大错误。

为此，除了在管理制度上进行优化外，还应当借力外部资源，实现“人管”+“智管”的长效管控机制。

1）产权管理粗放，管理权限不清

1.明确主体授权，手握尚方宝剑

“解铃还须系铃人”，产权不清晰问题需要找到资产所有者共商解决，按照盘点实际情况，资产管理方应尽力促成产权人之间进行利益协商，并授权特定的管理公司作为运营主体，最终出具相应的资产授权书，这对于管理企业而言就拥有了一把尚方宝剑，当主责得以明确后，就可以不受外界影响正常行驶运营职能。

解决国有资产产权不清晰的两大阶段

例如南京某大型国企所设立的资管公司A企，负责代管南京四大片区的安居保障房，但接管之初，经常出现因多个产权方并存，导致的多家代管公司利益博弈的情况，为此，A企通过集团力量整合该四大片区的共有产权人，进行集体协商出让，并出具相应的授权书交由A企统一管理，这就缓解了原先片区物业产权混乱，代管公司运营冲突等难题。

2.订立合约关系，确立管辖范围

对于已明确主体权责，但缺乏正式委托代管合同，或者合同存在瑕疵的情况。管理方也应及时将委托合同进行重新梳理补齐，包括物业原始资料、租赁文档，以明确其管辖范围与权力。过程中也可以借助数字化的手段将合同条款等细则固化到系统中，让委托合同在线留痕，避免原始文档遗失。

站在代管公司的视角，最怕遇到管辖范围内连产权方都找不到的窘境。一些违法加建的项目，租户长期恶意拖欠物业费与租金，代管公司又面临着能不能管，是不是我管的问题，给管理收费工作带来困难。

那到底该不该管？在与多位国企领导交流后，大家认为订立合约关系是穿透这类问题的核心。资产虽无法判断归属，但资管公司关注重心应当在委托合同上。

换句话说，只要能找到愿意承担代管费用的企业主体，与其补充代管合同，每年能拿到管理费就行，产权问题代管公司不必担忧。很多违法加建，只要该片区的主要产权人有代管需要，作为管理方就可以签订服务合约来委托代管。

2）盘点效率低下，资产信息失真

目前，很多国有企业正积极开展资产盘点工作，但效果不近如人意，突出表现在于数据口径不一致。例如资产不断的翻新改造，由于资料记录或保管不畅，导致项目规划面积与实测面积间存在差异，资产真实收益情况无从知晓，潜在的收益流失无计可施。

对于上述情况，核心解决方案是建立线上与线下一体的资产盘点手段，确保资产盘的清楚的同时，数据还具备时效性。

首先，人为的资产全面盘点不可或缺。因历史问题而缺失规划文件的资产，需要请咨询公司重新做调研和测绘，最终出具专业的清查核资报告。

通常大部分国企做到这一步就结束了，但却忽略了数据的时效性，好不容易花3个月时间做了全面盘点，但过程中有可能出现业务变动又使得资产关键数据变更，数据核对需要浪费大量时间。如果是隔几年做定期盘点，资产信息陈旧，早已不能满足市场变化要求，盘点工作又陷入死循环。

该如何解决这个痛点，现在越来越多的国企拿起了数字化工具，建立盘点业务在线工作场景，让整个盘点过程都处于透明可控的环境下。

以盘点工作的场景为例，往常只能用纸笔记录资产信息，里面会存在诸多不可控现象，现在可以通过拍照加手机扫描二维码的方式，将资产信息登记进入系统平台，保障线上数据反映资产真实情况。

以线下盘点+线上数据库的组合，让企业形成清查报告的同时也拥有在线化资产数据库，盘点结果清晰呈现在数据大屏上，让高层决策者能够清晰透视资产价值，配合定期的人工巡检，确保获取资产信息数据时效性。通过业务在线与数据在线，避免业务数据两张皮的情况，综合提高资产盘点效率。

3）流程不透明，难以控制风险

制度模糊也是国企资产盘点中的“拦路虎”，由于国企的特殊性质，不像民企一样根据市场需要快速调整企业规章，加上长期缺乏有效监管，企业内部容易滋生腐败，引发权利寻租等不良现象。

例如深圳某国资企业B企租赁部经理，利用租赁制度漏洞，将管辖范围内的商铺以低于市场价的价格租借亲戚公司，合同租金与租户企业8年未有发生变动。如何防止因制度流程问题而导致的人为风险，成为很多国企资管部门的核心议题。

1.严格制定细则规范，根据需要灵活调整

首先，国企下属的资管公司应当重新梳理业务制度，细则必须更加量化与显性化，杜绝干部钻空子。

以租赁业务为例，B企按照铺位面积划分了多档，对应不同的免租期限，在3000-8000平方米面积免租期不得超过12个月，8000-10000平方米免租期不超过18个月等具象化规则，对于10000平以上的大型项目则必须通过招拍挂大厅公开招租，流程予以外部公示。订立清晰与量化的细则，保证不同类型的商铺资产都能处于制度约束下，内部也就没有更多可操作空间。

但清晰的制度也是一把双刃剑，有时可能会形成制度屏障，阻碍企业的经营进程，甚至错失更优选择。

很多管理公司的负责人都曾面临过这样的郁闷，站在利润视角，对商铺进行业态配比是再正常不过的经营手段，但现实上容易受到国资委的条文限制，公开招租往往是价高者得，管理者又不得不接受结果，一些靠佣金提成的优质商户（品牌餐饮商户）可能就会擦肩而过，导致最后商铺现有业态配比很难发挥最大化的经济效应。

因此，管理方可以考虑在不违背制度的前提下，适当调整策略，将运营权利下放至市场。以南京某国企资管公司A企为例，在合法合规的前提下，采用合资混改的形式，将旗下4家商业地产运营公司交由市场合作方管理，自身分别占不到49%的企业股份，让运营公司以民企身份，通过竞争性谈判获取招资源。既按照市场需求自由拟定运营策略，又不会违反国资委规章制度，提升经营效率，确保国有资产保值增值。

2.过分监管并不现实，构建合作共赢制度

有些国企虽拥有明确的规章制度，但依然存在难以监管到的业务盲区，这也引发很多跑冒滴漏的现象。例如北京某国企Y企下属运营公司的停车场收费员，利用监管不透明的黑洞，瞒报漏报偷逃停车费，真实收支情况全有其一人掌握，后续经调查一年瞒报的停车费损失几十万左右，给资产价值造成严重负面影响。

过往在解决这类问题时，Y企也曾考虑使用自动道闸、停车感应器等智能化硬件，期许打造全透明化的停车场管理。但往往上有政策，下有对策，停车场时常发生智能设备毁坏的情况，却又难以追查到罪魁祸首。智能化设备是重要手段，但平衡管理者和执行者的双方利益才是解决问题的根本，过分的监管其实并不现实。

因此，Y企重新施行了“人管”+“智管”双线监督的模式，一方面通过设备智能化继续降低用人成本，另一方面，主动修订租赁制度，参照历年来的停车场收费收支情况，进行收入估算，按照总额包干的方式直接将停车场经营权下放给运营公司，Y企只固定抽成8%的比例，这显著激发了运营公司的管理积极性，合理的利益博弈有助于收入的保障。

4）做好资产盘点，需人管更需“智管”

下个十年已不再是地产开发的黄金时代，但一定是属于资产管理的大时代，国企作为存量地产的主力玩家，做好资产盘清是叩开资管大门的首要环节。手握海量空间资产，除了依靠制度约束外，没有高效的管理工具将显得捉襟见肘，这也是数字化赋能国企资产管理的意义。