那韩都衣舍是怎么进行组织创新的呢？总结一下，就是公司提供平台，组建小团队，而且把权力下放给小团队，激发每个员工的活力。韩都衣舍的组织创新，可以分成两个阶段：

      第一个阶段，是组建产品小组。韩都衣舍把原来的产品研发、销售和采购这三大独立的部门打破，重新组成产品小组。每个小组由三个人组成，一个负责产品研发，一个负责销售，一个负责采购。这个小组同时具备了公司三个核心部门的职能，而且有很大的权力，比如决定做什么款式、留多少库存、定多少价钱等等。公司会跟小组谈判，制定销售目标，公司提供平台支持，小组独立决策，最后小组和公司进行利益分成。

      光成立小组还不够，还要根据每天的销售额给小组排名，随时可以看到竞争对手和自己的排名。这样每个小组总有可以追赶的目标，也总要提防被别人赶上，员工就会一直保持积极的工作状态。

      另外，小组的奖金分配由组长来决定。如果员工对分配不满意，可以自己从小组里出来，重新组建团队，自己当组长。能力不强的组长如果经常被员工抛弃，也没关系，还可以不断带新人，相当于培训新员工。这样，每一个员工都能找到自己的位置。

      这种模式能有效解决库存积压问题，提高运营效率。因为产品小组很灵活，可以同时推出多个款式，每个款式先少量生产，根据销量再决定是不是要继续生产。韩都衣舍的产品当季售罄率能达到95%，基本没有库存积压。

      第二个阶段呢，是在责任小组的基础上孵化子品牌和子公司。公司在内部培育出一批能征善战的小组后，就可以继续鼓励做得好的小团队做成独立品牌。当这个品牌达到一定的销售额和利润后，公司还会为他们举行“成人礼”。“成人”之后，他们除了拿到原有的提成，还有另外的分红，而且还可以再孵化自己的子品牌。这样，公司就可以不断裂变出新的品牌，新品牌独立后，也会变成一个孵化新品牌的平台。韩都衣舍从2012年开始用这套方法，现在已经裂变出70多个子品牌。

      不过，赵迎光提示，在这个创新过程里，有两点需要注意：

第一，大平台上的业务单元应该尽可能地小。单元越小，相对于同行的竞争力就越强。但是这个小是相对的，不是绝对的。像在韩都衣舍里，业务单元可以是三个人，但有些行业可能1000人才叫小。但只要业务单元比同行业竞争对手小，效率就会相对高。

第二，对于平台上的公共资源，比如供应链、仓储、物流等公共部门，怎么调动他们的积极性呢？只要让业务小组充分竞争，竞争压力会自动回传到公共部门。比如说，很多公司都会设立意见箱，但是里边基本没意见。但在韩都衣舍里，只要公共部门效率出了问题，比如司机拉货本来应该一个小时，结果花了两个小时，影响到小组的业绩和收入，组长就会投诉。因为投诉有明确的好处，越投诉，组长在公司里的名声会越好，公共部门就越不敢得罪他，越得好好给他服务。赵迎光总结说，小组间的激烈竞争，会让每个业务组长追求公共部门的最大资源支持，最终形成对公共部门的变相监督和激励。

      总结一下，赵迎光讲的组织创新，核心思路是要解放基层员工的活力。具体措施，就是改变由上层管理者做决策的做法，公司提供平台，成立小团队并给他们权力，从而激发每个员工的活力。