不为失败找借口，只为成功找方法

    公司要求人人交读书笔记，我选择了《要结果，不要理由》一书。其中对我目前的工作很有指导意义的二句话是：不量化是因为不敢承担责任；执行，就是将目标变成结果的行动。

    1、对客户：要结果，不要理由
　　客户只会为结果买单，只会为价值付款，不会为你的辛苦付钱，更不会为你的理由付钱。

    2、对上级：要价值，不要讨好
　　依赖人格的典型表现之一就是看领导的脸色行事，而不是按照领导提出的原则和结果定义去办事，这些人把大部分时间和精力用在了观察领导脸色上，用在了如何讨好领导，让领导欢心上，而没有用在如何为领导提供结果和价值上。 
     3、对自己：要原则，不要人情
　　组织中的人，相互有协助，也有制约，从这个意义上讲，管理就是制约。

    4、对同事：要对事，不要对人
　　人对人，累死人；事对事，才省事。

    其中《副总不同意》的故事，对我们今后的工作还是有指导意义，至少从自己的角度可以重视和改善的：
　　王总领导着一家国有控股公司，虽然十年前就改制了，与民营企业的竞争，在速度上，在客户服务水平上，在手段的灵活性上，明显不占优势，为什么呢？体制转型了，文化没有转型，大家的思想还停留在计划经济的时代，等、靠、要。
　　有一次他出国前对营销总监说，这个月我们要与那家代理商签订华南区的独家代理合同，对于我们原来在华南的老代理商，要说服他们与新的“总代”合作，利益不会少了，这样我们只对有实力的一家，管理成本会降低，业绩也会增加，立即去谈，注意与我们的老代理商做好说服解释工作。
　　当他出国回来之后一问此事，没有任何结果，营销总监还没有任何行动，为什么？营销总监说，我想我需要与副总沟通一下，因为他主管销售，我找他商量以后，他不太同意这么干，理由是这样做会损害原来代理商的感情，他的意见是等您回来商量一下再说，所以我就没有行动。
　　老总一听就来气了，大声地问，副总有意见，你为什么不及时告诉我，我们好一起商量呀，总之不要不吭气，这样会耽误大事的，你知道我是与人家说好的，由你去谈判，这个月搞定，现在可好了，我们失约了，这让我怎么再与他们说，你要知道这个代理商别人也在争取，我们是在与别人抢市场呀，哪里有那么多的时间再讨论呀！
　　这种事情在企业中屡见不鲜。总经理可以直接去谈业务，特别是重要的业务，但是一定要把商谈的结果与自己的决策告诉团队中的有关人员，特别是主管营销的副总。当然绕过副总直接找营销总监也没有问题，但是事前、事后一定要通报信息；营销总监可以征求副总的意见，但是如果副总意见不一致，就一定要告诉总经理，但是不要影响执行，告诉是一回事，执行命令又是一回事儿，告诉你不认可，我也要执行，结果就是不要耽误执行；副总可以反对，但是要把意见及时告诉总经理，然后大家可以讨论决策，而不能只反对，不提出解决问题的方案。

    这个故事还有许多深层次的问题，为什么副总反对？为什么总监一定要请示？为什么老总“一杆子插到底”？这就是这家公司长期封闭文化产生的必然结果，在封闭的文化下，对权力与等级过份的敏感，让公司正常的沟通变成了权谋式的猜想。总裁想，我是老总，我干嘛一定要告诉你们呢？你们不执行，就得我做，这都是你们逼的。
　　副总会想，我是副总，隔着锅台上坑，是对我的不重视，我不提出意见显得我无能，我的直觉告诉我，要树立权威就要提反对意见；
　　营销总监会想，我谁也得罪不起，最安全的办法就是什么都不做，等你们头儿研究好了我再办，最把握。
　　当大家都站在自己权力与小面子上思考问题时，公司的商机就这样耽误过去了，为客户创造价值的机会就失去了，公司赚钱的生意就这样泡汤了，这种没有开放与分享的文化与环境，使得我们的沟通成本大大增加，影响我们的执行力，影响了我们的公司效益。