此次会议我作为一个旁听者，内容是上司X谈话人员是一个下属Y。我可以通过上司X对Y的谈话方式来学习如何作为一个管理者，所以大部分时间我都是记录笔记，希望会后可以整理归纳进行学习。

Y来公司前是在一家大公司做的，分工明确、职责清晰，因此在我们公司时任何问题总是有一些比较清晰的理解和要求。上司X就是希望通过谈话让其转变观念——大企业与小公司是不一样，可能大企业是需要任何事情都分得特别清晰，很多东西都是固定岗位，一个流水线性的操作模式；而小公司很多东西都是不健全的，如果一旦制度、标准定下来后，事情反而难做，而且大家都被框住；这种情况不是说谁做错了，而是平台不一样了，因此需要将原有的一些想法抛弃，转变观念，调整自己。

目前我司的发展是需要大家的合力，不是光追求利润的时候，只追求利润是可以一人独大，很多问题忽略掉的，但是我们现在已经过了这个阶段，需要有更大的一个发展；因此公司做了调整，将质量监督这一块调整了，但是能否真正承担起来，现在还无法评判。基于此，需要另一方真实地发现员工反映上来的信息是借口还是困难，借口需要纠正，困难需要解决。这个事情需要一个过程，这个过程中Y负责真实的了解、积累、跟踪，作出一个真实的汇报，反馈真实情况，汇报给上司，到时上司X回来后，会参考Y的汇报。另外关于新产品的寻找方面，因为国外已经了解了市场，那么国内就需要去调研，我们要做就要做高门槛的，需要调查资金的门槛，如果很少，那么谁都可以做，就没有必要；要调研生产能力、供货能力；产品之间的不同等等。我们要减少服务，因为服务很庞大。这个时间段可以Y根据实际情况把控，去平衡这两件事情的时间安排。

接下来谈了一下对于Y的工作的肯定，给与了他对于产品、质量方面的肯定，因为在这个方面，Y的优势还是比较明显的。在一些质量标准方面给与了指正，标准是监督，但不一定是障碍；是要提高的一个方向，而不是定好后一个死的东西。最后对于如何与Y的下属沟通，上司X给与了指导。因为外地很多同事对于公司的变化不是太了解，因此需要我们去传达、沟通、引导。要经常沟通工作，之余也要关心生活，毕竟生活和工作是分不开的。要让下属明白公司对其的职业化发展是有安排的，要有意识明白公司在变革中，且这个变革是需要一个过程的。

Y反馈出目前下属的两个问题。一是大家对于什么时间招聘他们的下属——这个问题很简单，公司首先要看到他们的提高/改变，要看到他们心态/思考角度的转变，因为一旦招聘到他们的下属，他们就是一个管理者。管理者的职能是不能无限抱怨，是要管理下属的，而普通员工不需要管理别人，是可以抱怨的。而且目前的这个转变，直接把他们提升上来，主要负责什么，大家都还在摸索中，就是通过Y的工作去明确这些东西。上一次的回公司总部开会，这就是公司的一个表达，要看到提高，才能去进行下一步。而且职业化最基本的东西就是正面的东西，这个要明白。二是各下属质量是需要轮岗的，到各地方学习了解不同产品。而且目前发货量少，这是一个机会，作为管理者需要有这个层面的工作安排，让没有发货的员工到其他地方进行学习。而且后期公司可能会再设一个办事处，这样就可以解决目前一直在外地的问题。因为一旦是个办事处，就会有办公室，就可以将家安置在那边。这些事情不会告诉到他们，但是可以通过我们去传达，让他们知道公司是有安排的，让他们看到希望。

通过这个会议，我学习到沟通的重要性，一是要指明目前存在的问题，但是又非直接表达，而委婉地转达为公司的一个调整时期的问题；二是给与以前部分工作的肯定，进而说明现有工作安排的一个考量。任何时候都传达着公司的希望，让下属充满信心，看到希望，带来正面影响，从而去影响其他人。