只要是涉及到投资，一定会谈到投资回报率（ROI）。在很多领域，ROI已经运用得炉火纯青了，尤其是那些充满“铜臭”的VC，ROI几乎是他们决定是否一项投资的唯一判断标准。即使在IT领域，ROI也算得上“老生常谈”了。
在IT领域，相信不管是用户还是软件提供商，ROI基本还是一笔糊涂帐，算不清。记得前些年，博主之前所在的公司每年都会申请一些各级政府资助的科技攻关项目，进行ROI评估也是每个项目的必修课之一，还会请财务专家出手，把数字搞得几乎无懈可击，而实际上其内容毫无依据可言，这种现象还是具有一定的代表性。近两年，自己开始实现角色的转变，IT的投资可是企业自己的银子（当然比政府的银子还是“珍贵”），企业肯定希望能把钱花在刀刃上，于是开始寻求一种相对客观的评估标准，ROI当仁不让了。公司06年便开始组织一般人开始建立变革（含IT）项目ROI评估模型，当然其起点肯定是“巨人的肩膀”，包括Intel、IBM等业界“Best
Practice”。公司推出的ROI评估模型包括了从财务、战略、IT能力成长等多个方面综合评估要素，其中有形收入主要是财务方面，一般包括增加销售收入以及降低运作成本等方面；无形收入从支持公司战略、提高产品质量和客户满意度等方面来衡量。但实际的推行效果比想象的还差，不管是年度规划还是项目正式立项，ROI评估基本算是例行公事，不管是评估者还是决策者，都基本不会把它当作一回事。项目能不能立项，还是管理团队说了算。公司大项目如此，可以理解，毕竟绝大多数大项目基本属于支持公司战略的，其收入并不是项目操作层面能够说得清楚的，不能准确的评估ROI也是正常的事情。那么，对于一般的项目，情况又如何呢？用户还是会按自己的思维方式进行ROI评估。用户部门为了项目能够顺利立项，在财务方面，往往其回报大得惊人，其回报动辄上千万。面对这种情况，即使我们知道有较大的水分也往往无法反驳，毕竟用户自己更了解自己的情况。看来，ROI似乎并不是传说中的“灵丹妙药”，至少在IT领域，因为大家的共识是IT建设的直接回报并不是那么容易度量的。那么是否真的可以给ROI在IT领域判死刑了吗？如果是以前，我肯定这么认为。但近来认识到，现在下结论还为时过早，甚至认为只要在某些方面得到一些改善，ROI将依然成为IT投资的主要评估评估标准。
其实我认为，ROI之所以在公司推行不好的症结，不在于其评估结果不准确，而在于没有用好，甚至是没有真正使用。目前，ROI在立项时完成评估之后便束之高阁，没有人需要对其评估的结果负责，其结果自然可想而知了。以我只见，首先将变革项目分为三大类，第一大类属于公司战略项目，基本属于老板项目，对于执行层面来讲，做ROI评估可以说是知道了结果的前提下去倒推计算方法，纯粹多此一举，或者说建议高层管理团队亲自进行ROI评估，这当然不是我在此要讨论的话题。第二类属于另一个极端，即那些日常优化类的项目，其工作量投入从几人天到数十人天不等，与其有挖空心思做ROI评估的功夫，还不如把项目早点做完呢，因此，建议这类项目也免了。那么，如何控制呢，毕竟积少成多，一年来也是一笔不菲的投资，建议总量控制，也就是说，每年给每个体系一笔总的预算，也不管你要做啥，反正花光就没了，这样想象各个部门在提出需求时，也会掂量掂量。真正需要进行ROI评估，并以此作为立项评估依据的是第三类，也就是其影响和投资在第一、二类之间的，其特点是无论投资还是其带来的收益都不算小，但其必要性又不像第一类那么明显。那么，ROI如何才能得到相对客观的评估呢？这正是我想所讲的：只有让用户部门承担其对ROI评估的承诺，才能引导ROI评估的良性循环，通过数年的实践和经验的积累，不断的提高评估的准确性和客观性。究竟如何让用户对其承诺负责，其实比较简单，例如，既然评估某项目完成之后，能够大大提高工作效率，减少若干人力，那么就在来年的预算中在考虑业务增加的基础上刨去预期能节省的人手。只有如此，用户部门才有动力去认真的考虑和评估项目的真正可能带来的收益。
当然，这个建议的实施，其难度不亚于目前公司在实施的大部分项目。但是另一方面，如果真正要做好变革项目价值管理，这必将是一个起点。
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