暗战
    往年底，变革体系例行组织一年一度的变革规划工作，统筹规划未来一年甚至3～5年的业务变革与IT建设工作。但与此同时，IT部门内部也会组织战略解码工作，其实也是换个名号做一次规划工作。因此，彼此之间的冲突是不可避免的了。由于07年底流程、IT部门非正式的表明了合二为一了，因此年度的变革规划与IT战略解码工作合并是理所然的事情了，准确的说是前者被后者合并了。在这样一个大前提下，虽然IT规划依然在IT RMT的大旗下看起来是有条不紊的展开着。每一个业务专题都会有业务、流程、IT方面的代表，但在战略解码的例会上发现，Excel文件的责任人名单中，流程部门代表一栏被悄然的隐藏，司马之心，昭然若揭了。在一些IT部门认准的专题方面，那些不大不小的头头们亲历亲为组织业务部门需求确认、方案讨论以及汇报工作，在那个时候，他们已经忘记作为规划主体的流程部门代表的存在了。也罢也罢，有人愿意冲在前头多干点活，只要不出乱子，就让他们去吧。
    事情发展到今天，已经到了忍无可忍的程度了。在规划开展之前，有块业务一直是我们关注的重点，只是考虑到根据目前的业务成熟度判断，IT建设还不是当前的重点。因此，除了通过一些例行的“务虚”会议保持联系以外，并没有实质性的进展。今天部门例会上讨论今年部门重点工作的时候，大家又重新提到这块工作，认为还是需要继续跟进做一些探讨。会后我跟一些之前接触的用户联系，表明来意之后，对方感到非常的诧异，原来已经有“竞争对手”捷足先登了。回想起来，他们应该是在这周三的3T例会上了解到这个“市场机会”，短短的两天时间，他们已经与用户开会讨论需求，并为用户提供了“全套的解决方案”（时髦的说法），不得不佩服IT部门的效率。其解决方案的可行性和合理性在此暂不多加评论，否则会有恶意攻击“友商”之嫌。当时，着实让我重温了N年前征战江湖的感觉，看来竞争无处不在啊。当用户疑惑的问起我与IT的关系时，我只好善意的告诉他们，我们负责用户需求受理，IT部门负责实施。BTW，我们也有必要反思一下自己，说一定IT部门认为我们有“市场垄断”的非竞争行为。IT部门在看准了机会点上快速的采取行动，其实我也很理解。但是作为一个合长期上下游关系的合作团队，之前我们与用户讨论的时候也会把IT部门同事一起叫上。结果，之后似乎有过河拆桥的感觉，在后面悄然行动，干得是那么的不动声色，引用一句过时的话就是“做人要厚道”。在江湖如此，何况在公司内部？如果这也是狼性文化的体现，不能不说已经发挥到了极至。本来，还一直为之前和他们合作搞那个汇报却IT部门老大称他们有不务正业之嫌的事情而觉得对不起他们。事至如今，在心中感到有一丝快意的同时，也顺便佩服一下他们老大（也快要成为我们老大）的洞察力了：领导，高，实在是高。哈哈。
    暗战一直没有停息过，无论是在IT资源分配方面，还是IT方案方面，甚至上升为办公室政治斗争。政治斗争的结果就是组织变革。
    明争
    近些年来，公司每年的组织变革从来就没有停息过。当然，许多的组织变革是出于公司战略发展、资源优化配置等目的，作为一介小兵，无从考证。但可以肯定一点的是，其中也有不少是政治斗争的结果。当然，这里只谈IT，其他的就多提了。

    后记

    两年前初来乍到公司，还以纯粹的组织变革的思维写了篇《管理工程部的变迁》的工作日记。之后又经历了二级部门的合并调整，再到即将进行的大部门合并，感受组织的变革，也许并不是那么纯粹。看来，公司的很多，还需要慢慢的去感受。