等到下班时，回想起一天所发生的事情，除了讨论就是会议，可都没有实质性的进展，不过倒是已经习惯了这种日子。
一、规划也许是理想与现实的结合
按照昨天的安排，今天上午和部门另外一个同事去业务部门讨论一个业务问题，又是一上午，仅仅是让相关的行业管理部门具体操作同事重新又说明了一下目前存在的问题。这个工作自从半年前我就已经开始到处鼓捣，首先是向自己部门老大汇报，接着又在MKTG运作例会提出问题，还专门组织业务部门的总裁进行汇报，总算业务部门认识到问题。业务部门安排了专门的资深专家进行调研分析，并在MKTG和研发两大体系进行的汇报，终于有主管MKTG的VP发话指定责任人组织专项小组在春节前搞定。满以为事情终于能有点进展，但是那个责任人一个月不见动静。好在公司当前正在搞数据质量，通过其他途径又向主管VP进行了一次汇报，老大又重新指定了研发一位重量级总监，那位老大准备亲自担任项目经理，这已经是半年之后的事情了，仅仅是一个开端，希望是一个良好的开端。
×××是公司自下而上形成的一个业务，起源于IT部门。到了05年底，由于其中承载的业务规则本身不明晰，该系统已经难以维系了。公司由我们部门一位同事牵头经过了1年多的业务优化，又今年1年的业务推行，目前所面临的问题依然多多。其实如果一张白纸的话，问题相对简单，通过今天的讨论，其实只要解决公司产品相关面向销售的、面向研发设计、面向研发项目管理等三方面及其彼此关联关系的问题便达到了目的。但是，作为一个基础信息源，它的改变将涉及公司上百个IT系统的变动。如果其从现实直接一步到位进化到理想的情况，估计是不大现实，公司老大也不可能同意这样的方案。这如果从现实平滑的过渡到理想的架构，看来这才是真正考验规划的功底了。
二、CM
下午还是会议，注定不是一个安宁的下午。CM提出要建立一个VC，让用户非常不能理解的是，新建VC之后，业务操作并没有实质性变化，为什么涉及到与XXX系统定位的问题。他们不明白，对于信息化来讲，如果之前业务手工操作的时候，我们不会过多的去对业务运作干涉过多，但是如果提出要建设IT系统，我们必然会考虑与周边业务的关联关系，当前的业务运作是不是合理的。记得有位前辈说过，如果在按错误的方式做事，自动化只会加快错误结果的出现。由于用户有IT部门的开发承诺，讨论的进展非常之缓慢，但毕竟已经有了个开端。
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