不要钱的最贵，明基上了一堂上亿欧元的破产课。

欧洲时间2008年11月27日晚，西门子表示，已与明基移动（BenQ Mobile）破产管理人达成解决协议，明基终于有望彻底甩掉西门子手机这个大包袱。

2005年10月，西门子以退女儿带嫁妆的方式，将其手机业务倒贴给明基。倒贴的条件看起来也不错：西门子自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份。

天上掉下的林妹妹曾经让明基委实高兴了一阵子。明基通过这次倒贴钱的收购成功跻身手机业务的国际化巨头行列。

明基董事长李焜耀以为自己一开始就明白西门子手机的问题所在：西门子不过是做了太多低级产品，导致手机形象不佳，与三星、LG、诺基亚、摩托罗拉，以及索爱，均无法相提并论。

李焜耀认为自己有能力改变西门子状况。

按照当初计划，他准备花五年时间租赁西门子品牌，通过吸收和置换，把明基做成全球高档品牌，然后加上明基固有的制造优势，大品牌与大生产双剑合璧，无人能敌。

但事实并不像预想中的顺利。“我们当初的期望是第一年亏损，第二年打平，第三年赚钱。我们估计第一年的亏损大概是4亿欧元，我们准备了8亿欧元，结果一年就把8亿欧元亏光了。若再继续，我估计需再追加8亿欧元，我们承受不起。”

一年之后的2006年9月28日，明基董事会断然宣布，将不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请无力清偿保护（Insolvency Protection）。

2007年初，明基正式关闭在德国的手机业务部门，导致数千人失业，而破产的明基西门子还欠明基逾1亿欧元的货款。由于明基的撤离，使得西门子遭到雇员抱怨。受此拖累，明基在台湾的上市公司股价已由最高的35新台币跌去一半；合资产生的8.4亿欧元巨额亏损，使明基不得不启动变卖资产筹集100亿新台币还债的计划。

如果不是此次西门子接回女儿，并再次倒贴近2.55亿欧元，明基将彻底赔掉夫人又折兵。

明基董事长李焜耀 为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。

《财经》在合并之初，李焜耀曾这样动员德国员工：“你原来是一头狮子，以前被关到笼子里去了，现在必须回到丛林里去，那才是你生长的地方。丛林法则就是没有人教你什么是对的，你要自己去学习什么是对的。”事实证明，笼子里的狮子是对的。

《计算机世界》明基的收购就像醉汗娶个丑媳妇，不管是从品牌、渠道、技术上考虑，还是从协同效应或规模效应的角度考虑，西门子都不适合明基。

台湾IT教父施振荣明基与西门子手机业务跨国并购案的失败原因，首先是没有足够考虑到跨国文化的冲击；其次，西门子手机部门要比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基整体带来很大风险；再者，就是明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素没有足够掌握，导致新产品推出、成本降低、管理优化等各方面的速度都不够快。

零点咨询董事长袁岳电子产业竞争已步入大者恒大阶段，并购成为企业壮大自我的主要手段。明基以并购之术向国际顶尖消费电子巨头行列冲击，这没错，错在选择西门子手机。

《竞争力》在并购西门子手机这个战术上，明基是完全失败的，但在国际化的战略上，明基又是对的。在大规模国际化之前，以非核心业务的手机探路试错，又不失为明智之举。

此文刊于三联《竞争力》2009年第1期