粤海控股起死回生的故事

在国有企业集团中广东粤海控股集团有限公司，简称“粤海控股”，前称“广东粤港投资控股有限公司”、“广东粤海控股有限公司”于2000年1月登记设立，为省属国有全资的投资控股公司。广东省人民政府授权广东省人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责。现在，粤海控股总资产逾2000亿人民币，员工总数20000余人。集团业务涉及公用事业及基础设施、制造业、房地产、酒店、金融等行业，是一家是十分有能力的龙头企业。这样的一家企业，也曾面临过生死危机，企业经营困难。

1997年5月开始的亚洲金融危机对香港经济形成巨大冲击时，在香港的中资企业也未能幸免。粤海的支付危机正是在这样的大背景下发生的。多年来对代理进口的风险认识不足，管理和监控不到位，加之亚洲金融风暴的影响，客户经济状况转坏，且部分有长期掩盖、套现挪用我公司资金的情况，拖欠贷款严重，公司资金运作十分紧张，到期债务不能偿还和资不抵债了。26天后，香港粤海公司告急：粤海将面临交叉违约的风险。粤海在1995年发行的7200万美元的商业票据即将到期，粤海还想“以债养债”，但没有哪一家银行肯再借给它。在走投无路的情况下，粤海向香港中银集团求助。香港中银集团不是慈善机构，但碍于情面，它要求粤海出具广东省政府的担保函。当时中国的《担保法》已经出台一年多了。按规定，地方政府无权为企业举债担保。粤海一旦失去了政府担保这块挡箭牌，债权人就将兵临城下了。如果在9月4日前不能归还7200万美元的商业票据本息，只要债权人提出，粤海就必须立即偿还几十亿美元的银行债务。为了保护“窗口公司”的商业信誉，避免出现交叉违约，广东省政府只得动用历年财政节余为粤海还债。但当时粤海 已经到了还债高峰期，到期债务一个接着一个，据粤海分析，至1997年底，实际资不抵债已达45亿港元。广东省政府得出结论：如果不尽快实施救助，两家公司破产只是迟早的事了。为了摸清情况，广东省政府聘请了国际知名会计师事务所，对粤海和南粤的资产、负债状况进行审计。面对审计报告，广东省政府的领导们大吃一惊：粤海资不抵债91.2亿港元，竟是这家公司自己报的45亿港元的两倍！经过通盘慎重考虑，广东省决定对粤海、南粤等几家公司的债务尽快实施重组。审计后，截至1998年底，参与重组的4家公司资不抵债202.3亿港元，报告称粤海危机形成的原因归结为：“投资不善、贷款无方”，“主次不明、重复投资”，“缺乏制约、监控无力”，“弄虚 作假、账实不符”，“参与投机、损失惨重”，“融资方便、债台高筑”。粤海等几家公司再也蒙混不下去了，广东省政府也绝不允许它们如此经营下去了，粤海债务重组开始了。

广东省政府要向“窗口公司信用”告别，坚决依照国际惯例和香港的法律重组粤海。“窗口公司”一般为政府全资拥有或实际控制的企业，公司负责人由各地党委和政府任命，早期的对外借贷也有政府担保，贷款一般投向内地经济建设项目。因此在广大境外债权银行看来，这些“窗口公司”代表的是中国各级政府，所谓的“窗口公司信用”就是由政府信用延伸出来的一种特殊信用。在泡沫经济时期，粤海盲目扩大规模，到处举债。而境外投资者和银行则把“窗口公司信用”视作政府信用，对公司财务状况不严格审查。根据香港廉政公署的指控，粤海持多数股的一间香港上市公司存在严重的虚开信用证问题，共计几十单，涉及几十家银行，时间长达数年。其间，竟没有一家银行对其中任何一单虚假的交易凭证提出质疑。广东省政府指出，“窗口公司信用”其实是一种抛弃了监督与制约的特殊信用形式，本身就存在道德风险。

债权银行态度强硬，声称粤海是广东省开办的“窗口公司”，政府要负责清偿全部债务本息。广东省政府明确表示：“粤海公司资不抵债并非政府干预所致，归因于企业的自主经济行为，应由企业自身负责。而且放贷银行在审核 与监督方面也须负一定责任，双方应共同承担经济损失。”谈判桌上，债权人不肯削债，广东省不准备把粤海的债务全部背下来，双方都担心“多米诺骨牌效应”。其他欠债“窗口公司”都纷起效仿。

为了显示诚意，同时不使重组后的新粤海只成为一个简单的“还债机器”，广东省政府经慎重研究决定，将价值22 亿美元以上的东深供水工程这一优质项目资产注入粤海，为重组谈判的成功奠定了坚实的物质基础。

经过与境外债权人多轮十分艰难的谈判，终于在两年后的2000年12月成功重组了粤海公司的巨额债务，平均削债率达42.78％。重组后的新粤海总资产约483亿港元，总负债约339亿港元，资产负债比例为67％，与重组前相比得到明显改善。

为重组粤海，广东省政府付出的代价共30.20亿美元，除东深供水工程项目外，主要是为粤海和南粤代垫的利息、重组顾问费和其它费用8.2亿美元。如果扣除已转变为债权的部分，广东省政府的净投入为20.10亿美元以上。与全体债权人削债21.16亿美元相比较，结果大体符合双方共同承担经济损失的重组目标。

粤海公司重组后，处境依然十分严峻，还本付息的压力依然很大。而且，新粤海在相当长的一段时间内，将很难在市场上借到资金。广东非常重视粤海重组后的发展问题，调整完善了对原公司的管理框架，成立了全资拥有的国有资产授权管理公司—广东粤港投资控股有限公司，负责管理重组后的新粤海。

针对原公司的种种弊端，新粤海先后在集团内颁布17条禁令，主要包括：严格控制设立机构，坚决消灭外账，控制 公司信用卡的开支范围和规模，严禁代其它企业虚开信用证，尽力压缩不正常的费用开支，加强董事会对经营班子的监督，建 立财务总监与董事长、总经理之间互相制约和监督机制，严格管理对外投资、贷款和担保等。

“国企搞不好，原因不在所有制，而在于经营机制不符合市场规律。”新粤海董事会认为，“该关的一定要关，该裁 的一定要裁，该撤的一定要撤，该给的一定要给够，该管的必须管住”。

他们建立了全面风险控制体系，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理担保的过程和方法。在粤海重组前，粤海集团经营混乱，就导致了企业将会面积巨大的风险危机。建立合理的组织架构；利用好三个准则，一是会计准则；二是法律规定；三是政府政策。

在各级政府的支持下，各种繁复的审批手续在短短半年左右的时间内便完成，可见政府政策的支持对于一个成功的债务重组也是十分重要。如果政府不支持，甚至反对粤海重组，那么粤海债务重组的道路一定行不通。

没有好的CEO和他所领导的管理架构，就会惹事生非，还好，及时救助，缓过来了，现在的粤海已经不得了，成为广东第一大政策工具。这个经验也值得好好研究。