国美的起死回生故事

   国美电器于1987年1月1日以专卖音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。

     1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。2007年12月成功并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

    国美之前一直通过收取厂家的进场费快速跑马圈地，但是这种方式，进场费用是不确定的，很容易给供应商和国美自身预算上的混乱和各种麻烦。

      2012年之前的国美电器几乎连年内战，创始人黄光裕入狱后，销售额降低、净利润直接断崖式下滑，出现严重的危机，企业处在九死一生的艰难时刻，面临着真正的“死”。其实，国美电器在2008年之后股价一直在不断下跌，并且也出现了急速降低的局面，一时间，国美电器不仅有内忧，也有外患，双重打击对于国美电器来说已经处在危机时刻，处在生死攸关的关键时间点上。国美电器虽然一直处在线下家电销售的龙头地位，但如果高调肯定会引来竞争者，严格地说，苏宁电器的商业模式就是国美的翻版，其他各地以各自城市为销售重点的竞争对手更是不胜枚举，但更为重要的是国美商业模式是向下游输送利益，向上游索取利益，这种极端的做法，让国美面临周围各种敌对，不只是竞争对手。随着互联网不断发展，线上消费变得方便，行业颠覆在即，但国美没有多少意识，若干年以整个行业的竞争对手是京东商城等。

    回顾国美陷入危机是从国美的资金危机开始的。2009年6月，对资金极度渴望的国美电器引入了贝恩资本。国美国的运气不错，但资本是逐利，而不是嘉善的，贝恩资本入股国美，成为仅次于大股东黄光裕家族第二大股东，虽然黄光裕家族仍处于绝对控股地位，但职业经理的概念也被引入公司，这是陈晓与黄光裕走向决裂的开始。在摆脱现金危机后，陈晓紧接着进行了大规模的股权激励。2009年7月7日晚间，国美电器公告了其首次股权激励方案的细节。在3.83亿股的购股权中，陈晓等11名高管共获其中的1.255亿股，其余分配给其他管理人员。该方案的实施，黄氏家族的股权被摊薄而失去控制权。出现这种内部纷争，与公司扩张过程中过度资本游戏，对管理层的吝啬，陈晓提出这样的方案，很容易在公司获得通过，而一旦通过，公司进一步失控在所难免。一个在资本市场失去诚信的企业，最终反被资本所害，成为商业史上一个永远不可磨灭的惨痛教训，接着，不断暴露违法操作与这些自信叠加，给国美电器的声誉造成了不断强化的负面影响，各种不好的消息满天飞，国美电器股票大跌，所有参与者利益都受到损害。

      2011年3月陈晓离开国美电器，杜鹃回归主政，拿出了自己买信托和保险的资金用于拯救国美电器，不至于让国美国现金流中断，实施了一系列的“去陈晓化”高管调整，而本次履新之后的董事会，充分体现了公司长远发展的利益，时刻以公司利益为工作目标，避免出现为个人或小群体短期利益而牺牲公司和股东长期利益的情况，并将强化管理团队的执行力，最终必然有力促进实现上市公司股东利益最大化。

       2012年，公司出现了转机，一是新的管理机构对新掌门人的任命，经过董事局深思熟虑的，一位在国内家电零售行业的经验丰富，在北京地区的销售业绩至今无人可敌内部管理人被选中，同时，国美电器公司监管及治理也得到了完善，国美电器董事局又吸收了有会计方面的专业背景人士进入，这有利于优化公司内部治理结构，更体现出管理团队的专业化水平。老董事退出董事局仍继续留任国美电器行政副总裁职务，保证了公司管理层的稳定性。二是全面收缩战线，2012年的全年财报中销售收入约合人民币478.67亿元，同比下降20%，在全年整体亏损5.97亿，这是国美电器首次报亏。一级市场调整收缩，二三级市场扩张投入，努力拓展渠道下沉，在二三线城市新开200家门店。三是对现有零售业进行全面数智化升级。他们认为零售数智化升级绝不单单是IT能力建设，而是通过技术驱动，重新思考零售行业的人货场三要素，重构商业模式，强化对消费者的整个消费生命周期的深度运营能力，提升商业运营的效率，最终形成与消费者更加智能化的触达与互动，持续提升消费体验。国美电器拉上了腾讯、阿里巴巴、沃尔玛、安利这四家不同行业的巨头。杜鹃拉来了腾讯的流量，又拉住了京东这个竞争对手，2020年3月13日，国美官方旗舰店进驻京东，这也意味着，国美和京东这对冤家的渠道战正式画下休止符，国美电器在线上和线下销售经营全面展开。

    国美门店视频导购全面运营，大大提升了线下门店的数智化水平。供应商将商品放到平台共享销售，零售商在其渠道中通过推手将商品卖给消费者。用户支付订单后，货款进入到平台共管账户。供应商根据订单信息配送商品，顾客收到商品T+7后。共享共建平台向支付公司发送分账指令，根据之前的合同约定，供应商，零售商、平台以及推手，各得其所拿到相应的货款、销售利润，提奖和平台费等。对于个人推手，系统通过公司宝进行个税的代扣代缴。整体分账流程一次完成，解决了资金来回调转的问题。在这种模式下，实现了一单一结，对于优惠券、平台券、促销资源按照每一笔订单有清晰的划分，同时系统支持阶梯返利以及季返月返年返等合同模式，平台对各参与方提供订单级别的明细对账服务，提升了资金使用的透明度。物流平台安迅物流把“准时到达”为目标，向用户提供准时达、快送和送装同步的高标准物流服务，覆盖全国99%的四级地址，实现超过80%的乡镇级地址覆盖，可向消费者提供多种多样的时效服务。

    国美获得了重生。