宝洁的起死回生故事

宝洁公司的历史要追溯到1837 年俄亥俄州的辛辛纳提市。英格兰移民威廉·普罗克特和爱尔兰移民詹姆斯·甘保到辛辛纳提市落户。普罗克特从事肥皂生意, 而甘保则开始学习蜡烛制造手艺，两人原本互不相识，可是命运使他俩娶了两姐妹, 把他们两人的前途系到了一起。后来他们的岳父建议他俩结成合伙人，1837年8月22日，普罗克特和甘保各出资 3500 多美元正式确立了合作关系，共同生产销售肥皂和蜡烛。

1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂，接着又在美国以外设立工厂，美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。1946 年，宝洁公司推出汰渍，这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品，汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功，它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适。公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场。到 1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。这一年年，宝洁150年大庆在即，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。

物极必反，盛极而衰。当时宝洁无论如何不曾想到，属于自己的美好时代正在悄然离去，往下将进入艰难的瓶颈期。宝洁财报显示，从2013年起，宝洁的全球销售额几乎停滞甚至下滑，推出的新产品频繁遭遇失败，品牌形象建设并无成效，甚至被打上老土、中低端等标签。2013 年，宝洁全球净销售额为739亿美元，而到2017年，仅剩651亿美元，同比下滑13%。至2018年，宝洁整体业绩已退回至十年前的水平。2019年3月6日，美国快消巨头宝洁发布声明称，因成本、管理需求，交易量下滑等因素，已经向巴黎泛欧证券交易所申请退市。

宝洁积极谋求转型，以迎合不断变化的市场需求，目前已经取得一定的成效。宝洁通过缩减业务部门、优化品牌组合、重构消费者体验、拥抱电商新零售等战略，重新抓住消费者的需求。宝洁发布2021财年第一季度业绩报告称，2020年7月-9月底（三季度），实现销售额达到约193亿美元（约合1289亿元人民币），同比增长9%；净利润为43.08亿美元（约合291.8亿元人民币），同比增长19%。无论是从销售额还是净利润上看，宝洁2021财年第一季度均交出了近五个财年同期的最好“成绩单”。数据显示，2016-2019财年同期，宝洁净销售额增长分别为1%、1%、7%、7%；净利润增长分别为4%、5%、12%、12%。

宝洁是典型的“大生产、大零售、大渠道、大品牌、大物流”的工业时代产物，体系庞大，产品线漫长。然而随着时代的发展，传统的大品牌模式不再适应市场，对市场变化的敏感度低且转型十分困难。十年以前通常一家人都用舒肤佳，但是今天，包括男士都有自己的牌子，市场正在从“大而全”转向“小而美”。宝洁庞大的市场占有率，让年轻一代的消费者感到“视觉疲劳”，悄然之中，宝洁已经由从前的新鲜时尚，变成了平庸、普通的代名词。更重要的是，在许多 80、90后消费者眼中，宝洁是妈妈辈的品牌，甚至不少人感觉宝洁大多产品品牌形象相对低端，对宝洁产品的定位是仅仅能用，但不会带来额外的满足感。

随着近年来宝洁发展乏力以及成本控制失衡的压力，宝洁频繁地在世界范围内进行裁员。频繁地裁员直接影响了公司员工对其的信心，大量的员工离职，其中包括高级管理人员与大量核心创新人才、营销人才。人才的大量流失使宝洁逐渐丧失发展的动力，促使宝洁加快步伐寻找转机。

宝洁的创新乏力深受其创新模式与庞大的组织机构的影响。宝洁特有的“联发”模式大大阻碍了其重要产品的推出，且宝洁繁复拖沓的决策流程也大大拖延了其创新的步伐。宝洁创新乏力直接导致了品牌形象老化的问题，随着消费者群体的年轻化，市场更追求个性与新事物，宝洁身上一成不变的标签更是限制其发展。宝洁这类大公司，靠的是一套科学而严谨的市场营销手段，其中最重要的一个营销渠道便是电视广告，在智能手机时代到来前，电视广告是嫁接消费者和产品的关键桥梁，曾经的宝洁，一直是央视广告的标王。而如今，宝洁能影响到的目标消费者都很少看电视了，年轻人看电视的越来越少，大城市里看电视的越来越少，这些宝洁最熟悉的传统的手法，已越来越难以打动年轻消费者以及中产消费者。

继2016年宝洁一口气砍掉100多个包括卡玫尔、激爽等知名品牌后，2017 年下半年，宝洁再次宣布，再砍70%的品牌，继续加大力度缩减品牌总数，从当时超200个减少到65个左右，将品牌数缩减至现有品牌的30%，希望在“瘦身”的同时挽回目前业绩的颓势。

2018年以来，关于宝洁重构消费者体验、重构代理商合作关系等声音不绝于耳。究其根本，宝洁在市场消费习惯不断变化中总结出了一套属于自己的方法论。 在重构消费者体验方面，宝洁希望能做到“随时随地随心随我”。 因此，在 2018年，宝洁一直在为实现线上线下全渠道融合，提供更多场景的消费体验而努力。不得不归功于在营销上以自身渠道优势为基点，更深层次地嫁接新的营销方式。从数字营销到倡导体验营销，宝洁拥抱VR等新技术，以此拓展社交网络、视频网站移动端、电商新零售等消费者花费更多时间的地方。2009年，宝洁成为第一个在天猫平台开设旗舰店的快消品企业，2014年，中国成为宝洁全球最大的电商市场。从无到有，从“附属”到成为重要渠道，宝洁在中国市场上一直领跑其他日用品品牌。不难看出，对于一家拥有多年历史的老牌公司，所面对的市场和消费者已经发生了巨大变化，特别是年轻消费者，更能打动他们的，是从市场营销到产品内核更加个性化的产品。