IBM起死回生的故事（续前）

20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系，包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商，中国也出现了联想、长城这样的电脑公司，它们的背后是是成长更快的操作系统控制者-微软和微处理器控制者-英特尔。微软公司的Windows和英特尔公司的微处理器芯片已经被合称为“Wintel两强霸权”，这足以说明这两家公司在业内的巨大影响力。个人电脑的成熟已经代替了大型计算机，没有大型计算机的需求了，即使也不再是普遍的需求，IBM不得不将目光投向一个全新的行业。

郭士纳认为在未来的10年中，客户将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司，未来将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑。此时，因特网还几乎不被人们所知。

IBM的社会资本能够支持上述细分市场的开拓，在个人电脑和客户机服务器的世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，IBM不占优势，但是当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，购买并不意味着只是增加了设备，而是改变企业的流程，购买的决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人——IBM认识并了解这些人。

IBM拥有一个世界上成果最多和最重要的科学研究实验室——IBM所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多。IBM也拥有世界上所有的重大科学奖项，而且还一直是众多信息技术产业发展的源头和基地。IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。然而，这些资源还没有被挖掘出来。公司需要的是重新定义自己的使命和战略。当考虑这一行业发展趋势的长期意义，汶从客户未来对企业的要求着想，他们需要一个集成者来帮助他们设想、设计并建立一个终极的解决方案，它不是空洞的，而是好用，对企业效率有立竿见影的效果，IBM就应该扮演这样的集成者角色。

IBM将自己从生产商转变为服务的集成商，客户根据集成的方案采购主机、设备到硬件和软件，是理所当然的。对一个企业来说，还有比有人为自己提供全套的服务，不需要 修修补补，只要一次性购买就可以得到想要的未来一切服务。郭士纳无意中发现了可以改变所有企业的大机会。这是在互联网刚刚出现并不普及的情况下预见到会改变计算的情形，独立计算会随着互联网的普及逐渐被摈弃，但是，这些计算改变服务流程，成为服务的核心却是他们率先预见到的。

郭士纳充分调动IBM的现有资源，部门分化严重，资源分割，优秀员工和创意被置于流失和闲置，资源重置和浪费严重，需要将公司的资源共享，将资源精准用于关键业务。为了能够充分调动各种资源，公司必须每天提前进行安排、衡量、调整以及重组的必备资源中的一些首要因素。先找到那些优先性的业务活动，IBM建立了一套有效和独立的客户满意度测量体系，以便搞清楚客户真实需求；之后就针对这些业务调动资源，通过权力转移来实现改革，明确一切是围绕客户整合资源，而不是像过去那样围绕产品或者地域分布来划分资源。

郭士纳是技术的外行，但他却通过一系列战略性的调整让这家在国际经济舞台上举足轻重的计算机企业重振雄风。九年后，IBM的命运得以重塑，不但实现了持续盈利，股价也上涨了800%，再次成为全球最赚钱的公司之一，更为重要的是他们重新诠释了“机会—战略—资源”的理论框架，让更多人明白，冷静并不是坐以待毙，而是思考，深入思考，看自己还有什么可以利用。