IBM起死回生的故事

成立于1911年的IBM，是全球历史最为悠久、实力最为雄厚的计算机企业之一，IBM执计算机世界之牛耳，曾经被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。时至今日，IBM虽然风光不及当年那么强劲，但仍然是世界上最伟大的公司，中间经历的跌宕起伏是许多世界级公司不可比的。

1992年公司亿美元的巨额亏损，投资者与公众的压力不断加剧了公司高层管理者压力。新的CEO在1993年上任，郭士纳接手IBM。此时的这家超大型企业已经因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，年亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其境况描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1992年是IBM灾难的一年，公司全年的亏损额则为49.7亿美元，是美国公司有史以来最高的年度亏损额，这一年，IBM解雇了42900人，IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股48.375美元。当时，很多人都认为IBM即将退出舞台，有一本书，叫作《电脑大战》（Computer Wars），该书对IBM的未来持一种悲观的论调。“IBM是否还能够生存下去。而从以上这些分析中显然可以看出，其生存前景的确堪忧。”一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。

IBM的核心业务大型机存存储器系统市场整体上升的幅度不高，此外，IBM公司在这个萧条的市场上销售额骤跌，而它的主要竞争对手——阿姆达尔公司和尤尼西斯公司——的销售额却大幅度上涨。公司原先占领的市场都被竞争对手给掠夺了。主要是由于公司的新产品开发动作上缓慢。在细分市场上，IBM公司也没有把握机会。

IBM公司内部衰败也十分明显，组织机构臃肿，过分集中的管理；研发成本投入巨大但回报收益却很低，公司过于看重短期利润，只关注于自己的主导市场，没有发现一些潜在的危机；公司处于封闭状态，与外部的市场脱节，无法将公司众多的科研成果迅速有效地推向市场，内部争权夺利，注意力放在内部权力斗争，失去了应对环境变化的能力。公司久居于市场的领导地位，滋生了自满、保守、自大的3c思维。过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始因；在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和客户之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时IBM的“客户服务”实际上指的就是“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”，客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，只不过是装装样子罢了。在IBM“尊重个人”已经演化成了一种理所应得的津贴式文化氛围。在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“假设你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬老板的这个要求。

新CEO郭士纳没有任何电脑知识背景，也没有这个行业的管理咨询经验，完全是一个门外汉。但这恰恰是他的优势所在，他从外来者的角度发现内部人员所不能发现的问题。在他的带领下，把公司从死的边缘拉回来，经过财务止血、取消公司分立计划，并澄清了IBM的基本使命之后，IBM公司算是暂时脱离了危险期。

任IBM公司CEO之时，公司的年收入增长缓慢——公司主要依靠主机业务赚取利润，但主机业务的销售量却一直在下滑。与此同时，因为IBM不得不降低主机的价格以获得市场竞争力，公司的毛利润也在飞速下滑。面对这样的市场情况，唯一能尽快使IBM的财务状况稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。为此，郭士纳开始大规模削减IBM的开支。作为CEO，郭士纳首先做出了两项财务决策：第一，将分给股东的年底分红减去多半；第二，裁员3.5万人（原计划裁员1万人），从而将开支削减到89亿美元。虽然这两项决策都带来了阵痛，郭士纳坦陈，“为了生存，我们别无选择”。郭士纳不再分流产业，他认为，每个产业都有一个整合者，处于生产线末端的公司往往担负着将产品部件转换成价值的责任。因此他提出，为一些公司整合所有的产品部件并将解决方案交给客户，一定具有极其重要的作用。IBM规模庞大，且在全球广泛分布，但它正在变成一个一个的独立的电脑零部件供应商，各分部地域分割、各自为政的局面已然非常明显。比如，在美国本土之外，IBM还在全球的160多个国家开展业务，且每个国家都有其独立的体系。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理“管辖”的区域，必须获得对方的同意。仅在欧洲，IBM就有142个不同的财务体系，有关客户的资料无法在全公司范围内沟通。IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。此外，IBM对外的品牌展示也陷入了一片混乱。由于当时的公司分立趋势，几乎IBM每个分部都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。

郭士纳顶住来自下层的压力，以客户为基础将IBM划分成了12个集团，具体包括11个行业集团（分别面向银行、政府、保险等行业的客户）和1个涵盖中小企业的集团。郭士纳在公司层面为这12个集团分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。这样的做法也向公司员工和外界传达了一条重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且IBM将坚决团结在一起，成为一个世界级的集成者。（待 续）