日航起死回生的故事

在日航申请破产保护的同一天，时任日本航空公司关西地区总支配人的山口荣一在登机口偶遇日本“经营之神”稻盛和夫。这位78岁却精神矍铄的老人微笑着对他说，“我们要为了日航员工的幸福一起努力。” 担任日本首相的鸠山由纪夫也曾亲自拜访，希望他能够挑起重建日航的重担。日本国土交通大臣前原诚司也对稻盛和夫说道，“大家商量的结果，能够重建日航的领导者除了您别无他人。”对于这些请求，最初稻盛和夫老先生都以自己不熟悉航空业为由加以回绝了，可是依旧有很多人试图说服。最后稻盛和夫这位日本两家世界500强公司京瓷和KDDI创始人，临危受命成为日航新任董事长，并提出两个要求：不带自己团队的太多成员过去、不要报酬。他的到来让人们看到了希望，但是在世俗的眼光里，78岁高龄、航空业的门外汉、零报酬出任，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，但他已不在乎自己的荣辱。上任伊始，稻盛宣布出任日航会长的3条大义：为了保住留任的32000名日航员工的饭碗；为了给重振低迷的日本经济助一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。可以说稻盛和夫的到来给了日航新的生机。

稻盛来到日航后，明确揭示新生日航的经营理念， “追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，向顾客提供最好的服务！”，员工永远是第一位，日航的重建首先是“为了度过美好人生”，其次才是“为了成就卓越的日航”。有人认为对于接受国家援助重建的企业，提这样的理念并不合适，但稻盛和夫创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。而稻盛和夫则认为经营者如能珍视员工，使员工充满自豪，积极工作，就会善待旅客，旅客满意度高了，自然会回馈企业，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多回报。

接着稻盛和夫又开始对全体日航员工进行培训，培养员工的利他主义思维。在对领导人教育上，他召集干部开会研讨，将“稻盛哲学”融合到日航经营现状，倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难、完善自我；结合日航实际，他要求打击投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅遵守工作守则，为日航高管量身定制课程，包括领导人应该具备的姿态、经营12条、会计7原则、6项精进。然后借着高管们学习热潮制定日航哲学，包括为了度过美好人生；成功方程式；具备正确的思维方式、怀抱热情、踏实努力、持之以恒；能力一定会增强共4大部分。

最后，深入工作一线视察，与员工、客户近距离接触，与一线员工交流，理解在工作一线员工的思维方式，重建高管与员工的关系，并在提高服务质量和配餐水平方面共制订了40项计划。让公司上下拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致。公司高管去一线，能够让高管与员工了解彼此所思所想，大家一起共享公司经营数据、问题等信息，特别是让员工及时全面了解公司的经营信息，感受到公司对他们的关怀，有助于员工形成合力，增强员工的责任心，形成每个员工对日航哲学的认可，让日航重整落实到位。此外，他还改革人才机制，选拔优秀的员工担任管理干部，建立起一种创新的公司规则，让人人成为公司的主人。

一是资源战略调整。在日本企业重组法的保护下，日航宣布进入破产保护后，各交易银行最终同意放弃60亿美元的债权，同时还接受了日本政府企业再生支援机构的41亿美元的资金援助，使得日航能够以较充足的现金流轻装上阵推进重组；其次是采取收缩战略，甩掉不必要的“包袱”。日航旗下有数目众多的子公司，其中光旅行社就有30家，酒店也有9家，还有其他与航空主业不相关的产业。为了将有效的资源集中于航空主业，日航出售了非航空业务子公司，并通过此举实现减亏3.5亿美元。此前日航作为老企业，人浮于事现象突出，且养老负担较重。为了企业生存，稻盛不得不推出裁员计划，其中部分是提前退休，大部分都随非核心业务子公司一道剥离，仅有160人是被强制解雇，即使裁员，稻盛也积极发动6000多家公司为其安排工作。另外，还配套以全员降薪20%～30%的措施，一举使人力成本下降至原来的一半，成效明显。

二是组织结构调整。日航的旧组织体制是各个部门横向排列，以不同职能作为划分标准，与这些职能部门同级的还有企业策划总部。这种组织体制带来的问题，企业策划总部权力过大妨碍其他部门的运营效率，尤其是对职能部门核算影响。稻盛和夫启动新组织体制，遵循“将分部门核算引入日航的目的进行重组”。新的组织体制划分成承担营收责任的业务部门、提供航运服务的业务支持部门、总指挥部。这种新的组织体制一大优点，纠正组织职能上重复，让各个部门灵活应对外部环境的变化。新的组织体制将航线定义为“营收的源泉”，分航线收支承担营收责任的功能。原有凌驾于各个职能部门的企业策划总部，变身为支持商业行为的后勤部门。

三是建立全新的管理，实行阿米巴分部门核算体制。日航过去的经营决策完成不依据数据，完全就是“盲人骑瞎马”，其月度经营业绩往往要过2～3个月才能统计出来。而他要求各部门的详细经营业绩都要在1个月内完成统计。以这些数据为基础，每个月召开业绩报告例会，及时反馈每条航线、每个航班的收支盈利情况。日航原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。但阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出虚拟盈利。这样能够实现对各部门业绩的量化评价，使此前的“三个和尚没水喝”变成了“自己挑水自己喝”，各部门工作积极性也更高了。

日航还砍掉了30%的日本国内航线，以及40%的国际航线。到2011年3月底，日航做到了三个第一：利润世界第一；准点率世界第一；服务水平世界第一。

往往可以以一人之力让企业起死回生。这是读《熵减》得到的感受。