“这次并购不是孤注一掷的！”

2007年1月25日，当记者坐在杭州机床集团有限公司董事长朱金根的对面，聊起杭州机床与德国aba z&b磨床有限公司（以下简称 德国aba）的“联姻”，才发现一向低调的朱金根其实也是个很健谈的人。

《浙商》：您曾经说过，虽然杭州机床是国内行业的龙头企业，但与德国aba相比，技术水平至少还存在10年的差距，他们为什么乐意被杭州机床收购？如果反过来让他们收购你，你乐意吗？

朱金根：德国的机床装备制造业，可以说是世界第一的。收购欧洲四大平面磨床制造企业之一的德国aba，具有占领制高点的影响力。

德国aba愿意被收购，出于几个原因：他们股东内部产生矛盾而分化，股东撤股走人要付钱；在他们看来，中国市场成长性强、潜力大，而且，中国制造在世界上具有竞争力，并购也是他们开拓中国市场的需要。

如果要他们收购杭州机床，他们的经济实力不够，风险也太大。被收购对于他们来说是一个万全之策，他们能拿到一大笔钱，既能解决股东矛盾问题，又能增加企业的现金流，最关键的一点是他们的实力增强，可以借此开拓中国市场，对抗同行强大的竞争对手。原来，他们是欧洲四大平面磨床制造企业之一；并购之后，他们的销售额能与德国磨床老大抗衡，毫无疑问地成为排行老二的企业，也有可能争头把交椅。

对于德国aba公司来说，股权流动是很正常的事情。他们的家族发展史，也是一部并购史。如今的德国aba z&b磨床公司，就是2002年由原来的z&b磨床与aba磨床合并重组而来的。

《浙商》：你刚才说，收购杭州机床，对他们来说风险太大，主要指的是什么风险？

朱金根：他们不了解中国，这是最大的风险。

《浙商》：那么，杭州机床收购德国aba就没有这种风险吗？

朱金根：你说得对。我们也同样不了解德国，东西方文化思维有极大的差异。世界上一大半的并购都是失败的，只有30％是成功的。但我们还要去做，说明有利可图。我现在风险也很大，只不过我现在对风险有准备，这次并购最大的风险就是：如果有一天并购输掉，600万欧元打了水漂，杭州机床会不会因此一蹶不振，甚至因此垮掉？

这次并购，我们不是孤注一掷的，风险在杭州机床可承受的范围之内。我一直认为，企业不能做孤注一掷的投资，“生死在此一搏”是企业经营中的大忌，这是一种赌博行为。风险就像台风，不能控制台风方向与速度的我们，只能是让人躲到安全的地方去，把损失降到最低。

杭州机床正处在一个快速发展期，企业往往在快速发展时头脑发热。当老板自我膨胀时，就是企业失败的开始。两年前，我们就开始做风险管理，我始终都觉得危机管理意识相当重要，否则企业必定壮烈牺牲。

《浙商》：杭州机床以600万欧元的价格收购德国aba 60％的股份，你认为是一桩赚钱的生意吗？

朱金根：单纯从“买进、卖出”来看，如果现在把这个公司卖掉，那么毫无疑问是赚钱的。如果从杭州机床未来的战略安排来看，我们不仅赚大钱，而且要成为世界知名机床企业第一方阵的旗手。所以，这次并购到今天为止是成功的。

实际上，这次“豪华”并购的风险也比较大，当初，我们也有其他选择：比如，花600万欧元办一个新厂；我们杭州机床集团的注册资本也只有6000万元人民币。但是，我们感觉，如果自己花钱办个工厂，所有的一切还只能停留在原先的水平；并购不同，它能使我们迅速提升技术，增强竞争力，提升品牌号召力。然而，并购是否真的比在国内办一个工厂更赚钱还是个问号。从长期来看，如果企业追求成为世界顶尖企业，那么并购优秀企业甚至并购竞争对手都是一条捷径。所以，我们可以说是冒着一定的风险做出了“并购德国aba”的决定。

《浙商》：德国aba依然由原公司负责人继续掌管，杭州机床集团作为第一大股东拥有该公司的决策权、收益权和监督权，会不会“鞭长莫及”？

朱金根：我们部署国际化战略，但采取的是本土化管理，德国aba仍然采取德国式管理。否则很容易“水土不服”。中国人喜欢高指标，承包责任制，然后自己玩命地干。如果来不及生产就加班，“出口订单，得赶！”然而，德国人经营企业规规矩矩，做事按部就班。正因为他们心境平和，东西才做得好；而我们浮躁，急功近利，做的东西就粗糙。当然，我们杭州机床要与德国aba全面对接，深度融合中西方理念。

德国aba公司是家百年企业运行机制完备，有运转的程序与动力，而且，企业文化积淀相当深厚，要改变它是不可能的；改善提高，全面融合是能够做到的。

一个称职的CEO，需要具备两个条件：忠诚与能干。德国aba公司原负责人豪尼切克占有40％的股份，他要与对手竞争，不会来坑害我。他曾经在加拿大、俄罗斯与德国从事销售与外贸工作，相当敬业，非常希望把这个事情做好，也有这个能力把这事做好。如果一个人要做坏事，无非出于两个动机：一是为自己，二是能得到更大的利益。这两个动机与做坏事的条件他都不具备。豪尼切克需要搞好公司以向同行证明自己的能力，而且他是股东也是总裁，企业搞好了，他的分红与工资收入才能有保证。我们正努力把豪尼切克培养成为杭机集团国际化战略经营中的重要人才。当然，如果他做得不好，我也可以撤换他。

杭州机床作为第一大股东拥有德国aba公司的决策权、收益权和监督权，我们经常进行深入沟通，同时也建立了一套监督机制：他们每个季度都会上报当季产量、收入与利润；我们在德国当地聘请会计师事务所对公司进行跟踪审计；公司监事会主席每两个月会去一趟德国公司。

《浙商》：今天来看，你们收购的初衷——敲开海外市场的大门、提升技术水平，有没有得到满足？

朱金根：虽然我们在国内的机床行业，尤其是磨床行业是数一数二的，但中国的第一品牌与世界第一品牌往往相差两个“一点点”：技术相差一点点，质量相差一点点。技术的差距是由基础研究差距决定的，而质量的差距往往是由工作的认真程度决定的。我们希望通过这个并购解决这两个“一点点”。

《浙商》：收购至今，这场跨国“婚姻”有哪些方面是按照你预先的设想发展的？

朱金根：并购至今，杭州机床与德国aba公司双方的交流融合顺利进行；初步实现产品转移，一些产品放到中国来生产，销售到世界各地；并且逐步推动了产品的出口与供应的全球化配套，也推动了跨国经营，吸收全球范围的先进技术的进程，扩大了新的品种，新的业务和新的用户。

《浙商》：回过头来反思，这次收购有没有给杭州机床带来一些麻烦？

朱金根：其实，跨国经营的难度非常大。企业的经营发展，离不开融资，我们因此碰到了跨国融资的新课题。汇率变化、人民币升值和国际融资等问题都是我们以前从未接触过的。

中西方的管理思路不同，也值得跨国并购者注意。如果仅仅是“想当然”，并购肯定会有碰撞与摩擦。并购之后，虽然我有决定权，但是德国aba公司仍然具有独立法人资格，我们不能用中国式管理工厂的方法干涉太多。

另外，人才矛盾也很突出。我们缺乏熟悉西方经济发展规律的人才，这是并购之后我们需要加强的。在我们这个行业，经验的积淀比学历可能更重要；我希望“空降兵”的存活率大大提高。

我认为最大的风险来自于社会环境与相互间的信任程度。在一起共事，必须有共同的愿景，充分的沟通，达成共识，认真工作，才能成功。

我们现在正努力地全面对接双方的技术、制造、销售、资金、文化与品牌，尽快融为一体。世界上70％的并购都是失败的，我希望我们这次的并购属于另外的30％！