《浙商·投资中国》的第三个问题是：在 2005年3月，和2006年8月的两次股权收购之间的联系。2005年 3月，万科完成了对南都的第一次并购，通过旗下公司斥资18.57亿元，购入了上海南都置地 70%的股权、苏州南都49%的股权以及浙江南都房产集团 20%的股权。业内有人士认为这只是为下一次并购所做的铺垫，如何看待第一次的收购？如何看待两次收购之间差异并不大的价格？

万科南都：通过第一次股权收购交易，万科获取了权益下的项目资源占公司2005年新增项目资源总额的30%。通过交易获取的各房地产开发项目在宏观调控的背景下基本完成收购时经营预测，整体回报良好。第一次收购之后，人力资源整合的效果非常明显，为上海公司业务的快速发展提供了帮助，也为2006年的控股交易奠定了基础。正如郁亮总经理在2005年3月时曾经提到的：万科和南都双方并不排除进一步合作的可能，但当时并没有具体的时间表，控股合作的谈判是在最终签署前一周才得到双方董事会认可后开展的。至于第二次收购的价格是在充分考虑到了市场状况、项目价值、员工价值和品牌价值的情况下计算出来的。因为两次收购的标的物并不一致，所以不能简单就总价差异来比较。

自2006年8月并购至今，已经有半年的时间，万科南都的融合情况是《浙商·投资中国》关注的，对于大多数浙商来说，并购之后的融合经验也是最缺少的。

万科南都：在如何在最短时间内完成万科管理制度的植入，是融合期间最迫切的问题；

万科最关注的问题是如何实现文化的融合，万科和南都是两家有着相似文化基因，不同发展经历的公司，浙江万科南都的发展，不会是简单地移植万科的经验，也不会是简单地保留南都的传统，而是在融合基础上的和谐再造。这种和谐再造，既包括公司内部员工的文化融合，也包括公司获得客户的情感认同；

而最大的挑战是如何在融合的同时实现发展。万科与南都的融合不仅仅是公司资源和规模的扩大，融合的目标是实现有质量的增长，所以融合的同时必须实现发展。这也是万科南都总经理丁健在一封名为《为理想而生，为荣誉而战》致全体员工的信里提到——“签约只是开端，我们正在创造和将要创造出的业绩才是这个纪录是否完美的最终衡量标准。”

在2006年8月的万科南都融合大会，被冠名为“扭结糖大会”，取扭结糖是由花生和牛奶交融无间产生之意；员工和管理层的小范围交流定名为“面对面”，从集团公司的王石、郁亮、解冻到浙江万科南都的管理层团队，从融合的第二天开始，就开始了“面对面”沟通会，而在这个过程中，从一开始就没有区分原先的身份，几乎所有的活动都面向新团队全体展开：所有公司员工都参加了至少一次面对面交流。加上员工培训、十二条沟通渠道、成立职工委员会等方式，万科南都在倾听员工意见、融合企业文化上取得了显著的成绩，降低了并购通常会出现的大规模员工流失。在浙江万科南都现任11名总监以上的管理层人员中，有8名是原南都房产集团的高层管理骨干，融合后员工流失率不到 5%。这也是为什么万科南都婉拒媒体记者就融合问题进行采访的原因，在万科南都提供的书面材料中写到：“因为融合阶段已经结束，我们现在已经是一种文化、一个团队。”

市场和客户对融合给予了正面的评价，在融合后推出的首个楼盘良渚文化村竹径茶语坡地排屋，开盘36小时销售超过50套，销售金额突破1亿；2006年3月初拍卖获得的九堡地块已经获得政府规划许可证，即将在2007年上半年销售；良渚文化村首个“村落”白鹭郡北已经如期完成交房；2006年12月13日，万科南都以145204万元的价格联合拍得位于西溪的总面积为233.76亩住宅用地，这也是2006年杭州公开出让的规模最大的一块住宅开发用地。

对于《浙商·投资中国》关注的“如何评价这次的并购与融合”，万科方没有直接回答，而是说：“郁亮总经理说过，这次并购的意义和评价应该在一到两年后再给出。” 不过，将帕尔迪视为标杆的万科，对通过并购实现企业规模扩张的思路心领神会，也意识到并购远不是签约这么简单。在万科南都的融合过程中，我们也发现：双方的坦诚和良好的沟通是顺利并购最大的前提。在并购的过程中，与员工、与客户、与合作伙伴、与媒体的充分沟通是使并购顺利的最主要条件。