《浙商》：有人说，苏泊尔被SEB收购后，苏泊尔这个品牌有可能被雪藏。你们对此怎么看？

苏显泽：苏泊尔与SEB合作，他们作为大股东只在资本市场介入苏泊尔，并不介入我们的经营管理，更不会雪藏原有的品牌，他们之所以并购苏泊尔，就是看重了苏泊尔在中国市场的品牌，如果雪藏苏泊尔，他们的并购还有什么意义呢？以并购著称的SEB看重中国市场，进入中国市场的途径无非两条：一是自建品牌，二是收购本土企业。事实上，SEB进入中国已经10多年，市场开拓并不乐观，所以他们希望找到本土的合作伙伴。

市场永远是对的。苏泊尔这个品牌会不会消亡，不是我们说了算，也不是SEB说了算，而是由市场决定的。SEB投下资金当然希望获得更大收益，如果苏泊尔这个品牌得到消费者的认同，他们怎么可能雪藏品牌而放弃收益呢？

我觉得我们此次回复六大公司的那封信里面，我们的有一句话非常有道理：我们把苏泊尔这个品牌从小做到大，很有感情，应该说，我们比我们的竞争对手会更加珍惜苏泊尔的品牌。

战略合作完成后，苏泊尔在国际市场的竞争力将进一步提升，苏泊尔品牌的国际影响力也将进一步提升，一个源自中国的民族品牌不会消失，只会在国际市场上更强更大。

《浙商》：据说其他企业也一直给SEB做贴牌加工，所以他们称SEB并没有更多的新技术提供给中国。你们对此怎么看？

苏显泽：我举个简单的例子，不粘锅的“小红点技术”是SEB的专利，通过锅体内的一个小红点的颜色变化提醒我们调整火候，SEB为这项技术只增加几元钱的成本。我们为了达到相应的效果开发了红外电子探棒技术，可是，我们的每个锅增加了几百元的成本。

技术的积累不是一朝一夕的，技术成为生产力需要过程。SEB集团拥有150年的历史，积累了大量的国际专利技术，这些技术不是帮他们做贴牌就能得到的，如果这么简单，苏泊尔不会出让自己的股权。就是因为某些先进领域我们无法通过简单的合作或者学习能够得到，所以苏泊尔才考虑与他们进行战略合作。根据我们双方的协议，并购之后，SEB将为中国市场及苏泊尔引入炊具及小家电产品方面的新技术，促进行业的进步和升级，为中国消费者带来更多便利和选择，对于苏泊尔自身而言，我们能够在短期之内，在技术和管理等等领域迅速得到提升。

《浙商》：如果这起收购能够再来一次的话，你们认为哪些方面可以改进，以促使收购成功？

苏显泽：这起并购现在的进展在我们的意料之中，过程非常顺利，也没有像一些媒体所说的“一波三折”。这么大的案子，必须经历很多环节，相关部门也应该对社会反响做深入的调查了解。现在合作初期下的功夫越多，对将来的合作越有帮助。

《浙商》：回顾这起收购，你们认为在哪些方面是值得你们骄傲的，也是值得其它浙商学习的经验？

苏显泽：这起并购应用了“协议收购、定向增发、要约收购”等所有的并购形式，有专家评述说“这是中国并购史上的一个经典”。

首先我们在选择战略合作伙伴上经过了充分的思考和论证，之所以选择SEB，这也是苏泊尔发展的战略要求。从全球的企业史来看，我们会发现，很多到现在发展的非常好的百年企业，其实他们创始人甚至创始人家族在企业拥有的股份都已经很少了。创始人的控制权在慢慢消失，但是企业却因为进入了更为广阔的资本市场，赢得了全球的知名品牌。全球化的今天，中国企业的视角不能仅仅停留在国内，应该用全球的眼光来看待企业的发展，整合全球的资源。企业家的责任是让企业基业长青，而不是纠缠于企业姓什么。

《浙商》：如果这次并购成功，你们下一步将如何打算？

苏显泽：不管这次合作能否成功，我们都能从中学习到很多东西。国家对引入外资的政策与方向是坚决的，我们相信合作会进行下去。下一步，我们将细谈并购之后如何深入融合。当然身上的担子会更重一些，因为要面对更多的股东。我们下一步的战略很清晰，我们希望未来的苏泊尔销售额超100亿元，我们会沿着既定的目标坚定不移地走下去。

与此同时，我们正在忙碌的一件事情是：苏泊尔1000家生活馆计划。我们计划通过特许经营的方式在全国的二、三线城市开设1000家生活馆，目前正在设计生活馆的经营模式。这是我们和SEB合作内容的一部分，毫无疑问的，这个生活馆叫“苏泊尔”。