最拙劣的模仿者

文/本刊研究员  王勇

当当是创业企业中最拙劣的一类模仿者，是“画虎不成反类犬”的典型代表。如果说亚马逊集合了新经济和传统经济的所有优势，那么当当则聚齐了新经济和传统经济的所有劣势。更可怕的是，当当并不自知……

如果说百度被视为“中国Google”尚称得上众望所归，当当从创立之日起就自诩的“中国亚马逊”则堪称一个真正意义上的幻梦。“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”，百度尚称得上是一个创新者，当当则始终是一个模仿者，更不幸的是，当当从来没有弄明白真正该模仿的东西是什么。

亚马逊是电子商务领域“神一样的企业”，贝索斯是世界上少见的具有深刻商业洞察力的天才企业家，这不是恭维，而是事实。亚马逊成立于1995年，贝索斯曾经历过“从天堂到地狱”般的质疑和对待，他在1999年成为《时代》年度风云人物，但到2001年，随着互联网泡沫的破灭，《商业周刊》对其的评价是“从英雄到零”。

但贝索斯从没有在压力下丧失信心、改变初衷，在接受《商业周刊》采访时，他坚持认为“机会仍在多元化”——即便这是当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特——亚马逊最大的债权人，他公开扬言：“我在网上还是只为三样东西付钱：《华尔街日报》电子版，网上桥牌和Amazon.com上的书籍，我确信，他们做的事情是正确的。”

巴菲特没有看错。在坚持烧了整整8年钱之后，亚马逊开始盈利，并且一发不可收拾。2009年，亚马逊的营收245亿美元，纯利润接近10亿美元，市值超过600亿美元，在全球互联网公司中仅次于Google。而且，亚马逊仍保持每年30%以上的增长率。

贝索斯的商业洞察力和战略眼光令人惊叹！亚马逊始终在创新，当人们习惯了它是“全球最大的网上零售书店”时，它开始经营百货；当人们将其视为“网上沃尔玛”，看作一个B2C平台时，它引入了第三方商户，打通了B2C和C2C（这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、711和秀水街），引发了电子商务领域的一场商业模式革命；当人们以为它将安于消费者市场时，它面向企业用户推出了“弹性云”；当大家刚刚接受“云服务”的时候，它推出了Kindle，为出版业和信息终端带来了颠覆式创新。

贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到WEB2.0、长尾经济和口碑营销的企业（长尾的概念出自贝索斯，《连线》的编辑将其发展成为一本书），它提出“云计算”概念并将其商业化比Google还要早。同样，它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来，推出新的终端。

从业务上看，亚马逊似乎很激进，但从企业发展的自身逻辑来看，亚马逊一步一个脚印，走得极为稳健，看似眼花缭乱、处处开花的创新有着一条清晰的主线。贝索斯深刻理解了电子商务的本质，对亚马逊有一个清晰的定位——“我们是一家IT公司！” 他清楚的明白电子商务是新经济，但“商务”并不是新经济，物流、配送、仓储、营销等都是传统经济，新经济要以传统经济为师，线上线下必须结合起来。只有学好了线下，才能真正做好线上。

从一开始，亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”，它一直想做的是电子商务。只是在当时的历史条件下，书这种运输存储方便、消费者易于接受的产品注定了最适合做电子商务。通过卖书，亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设，这也是它成立后烧了八年钱的根本原因，奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。

有了这个底子，后续的一切就开始变得顺理成章，依托世界级的供应链系统和IT能力，亚马逊就可以从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。而零售业务最大特点是有淡旺季之分，而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的，空闲时间怎么办？转租出去！“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有“端”，Kindle于是顺势而生……

反观成立于1997年的当当，它自成立之日起，就以亚马逊为目标，进行有意识的模仿，可惜的是一开始就学错了。当当从来就没有真正理解亚马逊，它跟早期亚马逊唯一的相似之处是都在卖书。但是，卖书对亚马逊而言只是电子商务大业的开始，而对当当来说几乎就是电子商务大业的结束——它努力的目标一直是“全球最大的中文网上书店”！

当当用了两年时间从事收集和销售中国可供书数据库的工作，1999年底当当网正式投入运营，至今已经过去十多年，但几乎想不出当当做过任何创新——它一直把自己定位为一个网络书店。亚马逊早已经是家喻户晓的公众公司，而当当在中国互联网界也很难说是一家非常成功的公众公司，至今仍有着家族企业的色彩。

这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的，中国的IT、物流体系建设落后世界太多，中国出版业至今仍然是一个垄断行业，而当当限于自身资金实力，无力去做这样的改变。但这都无法解释这样一个事实：当当烧了十多年的钱，至今仍很难说已经实现盈利。

当当始终没有完全摆脱第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模式，仅仅把互联网当作一种新的销售渠道，没有理解电子商务的本质。亚马逊天生就带着互联网的基因，并深刻领悟、实践了传统商业，从而取长补短，整合了新经济和传统经济各自的优势。当当则是一个披着互联网外衣的传统公司，貌似很新潮，貌似在学全世界最优秀的企业、最优秀的商业模式，本质上却是邯郸学步， 聚齐了新经济与传统经济的劣势。

可以预见，当当的未来会很艰难。自2008年起，当当在中国市场已被卓越亚马逊反超，而且差距越拉越大——这在中国互联网界非常罕见（Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手）。当当现在被迫向百货转型，但在中国物流、仓储不发达的前提条件制约下，百货联营模式有很大的风险，在成长性方面很可能被竞争对手甩开一个量级。

亚马逊深知内功的重要性，稳扎稳打、舍得大手笔的投入中国市场，卓越亚马逊的反超便是其收获的果实，而且至今仍在换挡提速；当当作为一家更要兼顾成本的本土公司，可以说是被大势逼着走向百货联营之路，要扩张就必须进行大量投入，但当当本身就不盈利，越往后越不堪重负。

所以当当不得不考虑融资和上市，但会非常困难。“现在当当的估值最低是10亿美元，低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长，未来三年之内，我基本不会考虑卖当当”，当当网联合总裁李国庆的公开言论掷地有声。这也许是无知者无畏，也许是他已经找到了亚马逊的“阿喀琉斯之踵”。

相比百度VS Google，当当VS 亚马逊这组案例更具有现实意义。它告诉了创业者们两个非常重要的道理：一、眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，理念决定道路；二、模仿千万不能“得其形而忘其神”，创业的最初阶段可以模仿，但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路、技术或者商业模式，否则企业没有做大做强的希望。

必须强调的是，当当仍是中国创业企业中较为成功的一个，但这种模仿思路确实不值得鼓励和推荐。对于大多数中国创业者、大多数正在致力于将企业由草莽状态带向正规化经营的老板来说，多问问自己的模仿是不是东施效颦，自己花大价钱做的战略咨询、管理工具是不是与最初的目的南辕北辙，绝对是一件重要而且必要的事情。