大家下午好，非常有幸与大家一起分享关于生态平台、极致爆品的一些经验知识。我们上海润米科技是小米生态链企业，小米的生态链每一家公司都会专注一个领域，我们是小米生态链里面专注于箱包或者是旅行类消费品的公司。

小米是最近几年我觉得在整个行业包括IT的行业包括所有的传统行业都热衷于学习、追捧的一个企业，因为他确实非常神奇，是个商业的神话，在短短五年的时间，从十几人的团队发展到接近一万人的团队，在市值、销售规模、市场占有率都几乎创造了商业史上的神话。在这里面，我们作为一家生态链参与其中的企业，会有自己的视角来看待小米关于互联网商业模式的颠覆，关于极致爆品，关于生态链平台的一些很有意思的地方。所以今天我更多的是从整个小米生态链的角度来跟大家分享一下关于生态平台、极致单品的一些背后的逻辑，而不仅仅是我们润米的发展史。

   首先我们来看小米的一些极致爆品，包括小米手环、电池、插线板、空气净化器，当然也有我们的90分旅行箱。我给大家分享一些数据。小米生态链是2013年开始启动的这样一个生态链平台，3年的时间，已经有54家生态链的企业，54家生态链企业推出的部分SKU产品，品类比较少，所有包括颜色尺寸在内，54家企业拥有了超过8000人的市场营销的团队，整个生态链2015年超过70个亿的销售收入。估值上来看最高的估值已经在短短的两年多时间内超过15亿美金，其中已经演化出4家独角兽企业，所以这是一个非常神奇的生态链。也是大家非常热衷去探个究竟的一个平台和商业模式。

   那么这个平台迅速成长的背后的逻辑是什么？我们内部来说这是一个竹林逻辑。从生态链企业和平台的角度来看，他们之间的关系是什么呢，为什么我们生态链企业能够快速这样发展。

我们的运营方式，第一点，这个平台有个非常成熟的入口，一头连接着供，一头连接着需。这里面沉淀了大量的用户群体，这是我们这些生态链企业能够快速上台阶的一项非常重要的原因。

第二个、我们有成熟的运营经验的分享，就像今天这样的一个活动我们也在分享关于极致单品的商业逻辑。

第三个，有强大的平台协同效应和资源整合的优势。比如说我们在供应链端，举一个例子，有天在聊的时候说到平衡车，15年的10月份的时候小米推出的九号平衡车。原来的平衡车非常昂贵，一台平衡车差不多要八九千，上万的价格。小米的平衡车是1999，整个平衡车的成本里面，一个非常重要的是电池，电池占了boom成本非常昂贵的一部分，那么在这个平台为什么能做到如此好的性价比？一个非常重要的原因就是，整个平台里面所有的商家都在share（共享）最优质的电池资源，所以整个大生态圈里面有非常良好的平台协同的效应。

同时为什么说这是一个竹林的效应呢，这个平台为所有的竹子提供了良好发展的土壤，同时这些竹子为土壤提供了很好的养分的支持。所以整个平台互相促进，互相拉动。再举一个很小的例子，我们内部在开玩笑，说每一个单品都有它的生命周期，每一个商品会有它的受关注周期，所以我们的流量会出现疲惫期，当我们的流量在一个单品上出现疲惫期的时候，我们其它的生态链的单品又通过迭代吸引了消费的流量，所以每一个竹子可以为这个土壤提供更好的养分。这就是生态链的一个大的逻辑，在这样一个大的逻辑下，我们生态链的企业都在非常短的时间成为了行业的领导企业。

七字诀：专注、极致、口碑、快

第二个，小米和小米的生态链是极致单品的最积极的倡导者，也是最成功的一个实践者。极致单品这个事情被大家广泛关注是从苹果开始的，最早整个手机行业的核心领导者诺基亚、摩托罗拉、联想、三星这样的企业每年都有无数的SKU，苹果一来，颠覆了整个产品的逻辑。每年只有一款手机，每一年迭代一次，真正的极致单品。小米充分地实践了这个极致单品的逻辑。小米为什么要做这个极致单品，雷总有个互联网极致思维的七字诀，叫“专注、极致、口碑、快”，这七字诀分别包括了做极致单品的原因和方法，我们内部也一直在实践这个七字诀。

专注：单点突破，长板理论

    专注就是小米做极致单品的原因，这个原因很简单，现在社会竞争其实是一种长板理论。我们需要集中优势资源在单点上突破，做得足够地深，足够地透。这些资源包括人才资源，包括供应链资源，包括市场营销推广等流量资源，只有把这些优势资源在一点上做深做透，当我们处于领先垄断地位的时候，我们才可以有势能去进行横向的扩张。这就是一种长板理论的竞争。其实有时候开玩笑，也挺无奈的，我们相比作为后来者，在全球来看，我们的资源、经验也确实要求我们把所有的经验资源集中在一点上，才能超过领先我们很多的行业领先者。因为全球来看西方各大国家的很多的品牌领先我们很多很多。就像田忌赛马一样，我们内部说要把所有资源放在一点，做穿做透。有多种原因，我再讲一个具体的例子，之前也提到了作为一个后来者，作为一个中小者，我们能不能用很短的时间内在一点上做到行业垄断地位，其实按照这样的长板理论，按照这样的专注与极致的做法完全可以做到的。刚才主持人也提到了我们的旅行箱产品，我们的旅行箱产品四个月时间，已经做到了行业单品的第一名。

我再说一个更加极致的例子，是小米的移动电源。在座应该很多人都在用小米的移动电源。小米移动电源是一家叫紫米的生态链企业做的。他在做的时候是2013年年初小米刚刚成立生态链的时候。在做这个事情的时候，中国移动电源市场已经是一个非常红海的市场。全球差不多有一百多个品牌，厮杀非常惨烈。进来的第一年，就做了1100万个电源，到了14年1500万，去年做了2000多万电源，全球市场占有率50%，这是数据方面的表现。这样下来一百多个品牌已经变为两个品牌，13年的时候一个叫小米牌，一个叫其它品牌。14年的时候就变成了小米品牌和仿小米品牌，处于行业绝对垄断的地位。包括在电子市场非常挑剔的韩国和日本市场，也是所向披靡。像三星、LG、TOSHIBA已经完全不做自己的品牌了，全部是它的代工。为什么呢，就是他们觉得包括所有品牌厂商也好，山寨厂商也好，生产成本比它的销售价还要高，已经完全没有办法参与到这个竞争，处于全行业绝对垄断。为什么会只有50%的市场呢，其实这块市场一部分是ODM代工。另外一部分，不良商家会把电芯从小米移动电源里面拿出来，装到自己的壳子里，然后再把一些山寨的电芯再装回到小米移动电源里面去卖，一个产品卖两次，整个市场已经做到这个地步了。所以短短三年左右时间，从一个创业公司，已经成为全行业绝对垄断。小米整个生态链都在不断实现着极致单品的商业模式。

接下来会跟大家分享小米生态链单品选择，现在商业模式，整个互联网的需求是一条长尾曲线，有头部，有长尾的尾部，也有人会好奇，整个小米的单品是怎么选择的。第一、是要选择刚需的单品。刚需代表了足够的市场空间。每天都要用的，和日常生活息息相关的东西，所以刚需才有足够的市场规模。第二、基础。基础是个选择单品非常重要的逻辑，单品有很多可以选择，比如在生活消费品里面，可以选择T恤衫，绝对刚需。小米它的单品选择逻辑是基础。所以刚需+基础决定了小米所选择的产品都是有海量的市场基础。第三，小米非常重要的一点就是高性价比。它通过在极致单品上把供应链，把用户的需求集中在一点，通过整个资源的深度的整合可以把每个产品做到高性价比。加上互联网销售的需求加大，可以把商品做到绝对的性价比。这个同时带来了用户在选择商品时的非常重要的决策链条，用户在买一件产品的时候，当看到的是小米的产品，就会做出决策，因为大家知道这个一定是这个行业最具竞争力的产品。

这是分享的第二个部分，就是小米的极致单品的产品逻辑是什么。

极致：用户看不到的地方也能认真做好

第三个要分享的是小米怎么做到，在极致单品的路上怎么做到这个事情，背后的逻辑是什么。七字诀里的后面的五个字就说到了他是怎么做这件事情。第一个是极致，极致首先是一个想法，是一个愿望。我们来做这个事情到底有多强烈的意愿把这个事情做好。在内部，我们一直在说的一句话就是不惜一切代价做好产品。因为我们作为一个产品型的公司，我们所有的核心是产品。要想成为极致单品的世界冠军，我们要不惜一切代价来做好产品。第二个，什么就叫做极致了，雷总刚在两会上说了一段话，其中我感觉挺好的一句话代表极致，就是：“在用户看不见的地方也能认真做好。”

讲两个例子，这是第一个例子，小米插线板。左边是小米插线板，右边是其它知名品牌。其它品牌在品质、用户体验上来说都还不错。很少有用户会把插线板拆开，去看里面长什么样子，所以插线板里面就成了用户看不见的地方。所以我们在做插线板的时候大家非常重视的一点就是，有点偏执的态度，里面也要做好，所以做成了左边这个样子。在用户看不见的地方也能认真做好，这其实反映的一个态度。我们自己在做的时候也有感受。我们的团队有从工厂来的，有从传统行业来的，刚开始理念上也有接受不了的地方。比如说非常具体的旅行箱的拉杆，在做拉杆的时候发现所有的拉杆都会晃，我们就在想，是什么原因导致晃。我们发现每根管子是套起来的，管子摇晃度减小并且比较容易去使用，所以每根管子之间的套盒有个套盒件。这个东西完全看不到，很多厂商在材质上用的是塑料的。第二个是套头件做得很小，为了控制成本。当我们讨论又要好用，又要摇晃度低，怎么做呢，大家一想，必须把套头件做得足够长，而且用一些金属和塑胶混合的材质。所以大家在开会的时候，这个事情我们到底要不要做，非常非常小的一个环节。最后决定坚持我们要做，原因是什么，我们要做极致单品，首先是极致，你的意愿，你的想法是不是极致，极致就是在用户看不见的地方也用心。

第三点非常重要，这个意愿谁应该有，老大应该有。刚才张总讲，他做椅子，是自己坐的过程中发现了很多痛点。所以在我们公司的组织架构里面，我们不能完全指望产品经理对产品能够有多少情感，多少态度，我们不能指望一线的工程师有多少态度。首先这个产品理念在公司里面的传递要老大，老大要是产品匠人。就是我们说的老大是不是有强烈的意愿，把产品做好，不断地做好，敢于把自己逼疯。我们去小米内部办公室，有一个海报，一推门就是这样的海报。

这个海报是最早做PPT时候的一张海报。这个PPT要改改改……再改，做产品，也是一样。这张图也非常有意思地说明了做产品时候把自己逼疯的一个态度

口碑：创新、差异化、与用户的每个接口都是产品

在我们内部，包括雷总在接受一些采访的时候也在说小米有没有KPI，小米一定有KPI，小米最重要的KPI是什么呢，小米最重要的KPI是口碑，为什么口碑在整个产品的社会里面这么重要，非常重要的一点就是移动互联网时代企业和消费者的关系发生了变化。互联网使得信息的传播可以以更低的成本覆盖到更大的面更大的深度，所以使得原来企业和消费者之间信息不对称这种矛盾已经逐渐减弱，几乎不存在了。以前有个现象就是买的没有卖的精，大家都知道企业会利用信息的不对称来获取一些额外的利润。现在由于互联网和移动互联网的快速普及，使得消费者可以有更简单的方式可以选商品，可以跨界购买、可以比价。所以买的和卖的一样精，用户的眼睛是雪亮的，用户可以看见你产品的态度，所以我们一直在说口碑是做产品的一切，从而最终让用户对你的产品形成口碑，形成粘性，形成深度的品牌依赖性。

口碑是我们极致产品开发过程中重要驱动力，我们最终所有的点都是为了形成这个口碑。从哪几点做我们的口碑，非常重要的一点我们都知道，要把品质做好，要把设计做好，对于我们像服饰，像生活消费品来说更重要。这些东西我今天不愿意多提，这是必须要做的，这是吃饭的东西。

做极致单品几个非常重要的，容易忽视的地方，第一个我们内部在讲不做ME2的东西，一定要坚持创新，走差异化路线。

讲几个例子，这张图片大家都应该非常熟悉，凡客在2014年突然转型，说我们要走极致单品，做一件衬衫。这个事没错，但是以凡客的体量以及在市场上的地位，这样一种极致单品其实已经不能再叫单品了。所以他们借助一件衬衫这件事情来转型，再迈上一个新的台阶，其实并没有成功。为什么？从我这里看来就是，单品这件事情一定要有差异化，才能叫极致，才能形成口碑。我们内部跟产品经理开会的时候也在说，他们觉得这个东西已经花了很多精力，产品开发模式和设计的方法已经有很多变化，已经不一样了。我说咱们试一件事情，我们都有朋友圈，把你的产品做好以后，不要有太多的包装，发到朋友圈里，看有多少能够形成2次转发。用这种方法让大家知道，现在还不行，不能做。怎么样能形成令人称赞的口碑，怎么样能让商品可以快速得，从竞争这么充分的市场跳出来，我觉得坚持创新，走差异化路线才是真正极致单品所追求的东西。

这里面有个例子，这个是小米的在线客服系统，非常有意思。比如说买耳机，用户写了“一代已经就义，二代前赴后继，音质依旧，中低音出彩，客服妹子怎么看。”客服妹子就这么回答了：“江山代有才人出，各领风骚数百年，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上……”有这些非常有意思的一些回复。在我们整个小米内部看来，与用户的互动这个点也是产品的一部分，也要做到极致。因为它是整个产品口碑的最重要的组成部分。所以发展到好多用户在平台上已经不需要提产品了，就是过来说，妹子，我现在可以调戏你一下吗？所以用户每个接口都是产品的一部分。

那天我们在开玩笑，比如说乐视电视，电视有个非常重要的是要上门安装和调试，用户没法自己扛到家里，如果我们能够把上门安装这件事情做到极致，它可能会带来的收入也是大家想不到的。比如说所有IT的企业，互联网的智能家居企业都在抢入口，有没有可能说乐视的小哥上门安装的时候一看说你们怎么还在用华为的路由器啊，换我们乐视吧，送给你直接换，这个入口就可以带来后面很多衍生服务。但是你的服务人员，你的整个大产品体系人员是不是能够抓住每一次接口的机会，把它包装成为你的产品的一部分，这也是非常重要的口碑。

快：产品不断迭代和试错、团队短小精悍

最后一点是快，现在大家都在追求精益创业，精益创业里面非常重要的一个逻辑，我们设定一个目标，看谁照着这个目标执行力最强，跑得最快，因为有可能跑得慢，那个目标本身就已经不对了。在做每件事情的过程中你不知道用户在哪，不能准确得知道用户需求在哪，所以我们要通过学习，通过试错的方式来不断得逼近目标。所以在不断得去和用户需求做沟通的过程中小步快跑，快速进行迭代。这是在做产品的时候非常重要的一点。最后一点我想讲的就是快，任何事情都需要人来做，都需要团队来执行。“快”非常重要的一点还体现在你的组织架构、团队上。在很多公司，包括小米，在组织架构上也在适应这种极致单品开发的新的变化。在我们团队有四个字：短小精悍。所谓短小精悍是什么概念呢，第一个短，就是决策链要短，我们没有说一线的开发工程师到部门主管到经理再到总监再到VP再到总裁，没有这样的链条，我们所有的东西都是以产品经理为核心，所谓产品经理就是一线上接近用户需求和用户互动的，所以他直接可以根据用户需求做出产品决策。第二团队足够小，团队足够小和一个事情紧密联系在一起：一个团队的成员要足够的复合。没有那么多分工，一个接口要多次传递合作，我们每个人都是复合型的人才，VP可能即懂用户需求，也同时懂供应链，对成本的控制，懂技术和工艺。开发工程师，同时也会倾听用户需求。所以团队里面每个成员都足够的复合，整个团队才能以一个非常小的规模来组成。这样短小精悍的团队，最大的优势在于，在满足用户需求，不断地通过试错找到用户的真实需求在哪里。在满足用户需求，试错的过程中，它可以更快得去响应市场的需求反映。

我今天就跟大家简单分享到这里，就是小米生态链的背后的逻辑，小米的极致单品逻辑，以及小米怎么来整合供应链，怎么来做极致单品。非常感谢大家！