一、KKR的发展历程

KKR的成立于美国第三次和第四次并购浪潮的过渡期, 在第四次合并浪潮中成长，是一个在金融创新和组织进化中崛起的胜者。

KKR 的起伏兴衰传奇故事被描述为：“他们曾经非常了不起，智者先行; 我们所有的人都向他们学习。然后，他们就像被放逐了，而现在他们像邱吉尔一样又回来了。” KKR在1988-1989年以310亿美元杠杆收购RJR NABISCO(该收购是那时最大的收购，畅销书 “门口的野蛮人”以此案例为背景)，是其巅峰之作，也是 KKR 发展史上的一个转折点，此次收购一个成本高昂且破坏力很强的失误。

90年代众多投资机构的崛起以及本身经营的败笔增加，KKR不再享有王者的待遇。变革势在必行。第一步，放弃两位老板亲自拍板决策所有投资决定的传统。组建投资委员会，每周一举行例会，对相关项目的投资讨论决定。第二步组建投资组合委员会，每季度召开一次会议，详细审议 KKR 投资的各个公司（目前有 27 个公司）的业绩、经营状况以及可能的销路。第三步成立 11 个产业小组，每个小组包括一个合伙人、一个执行董事、一个准合伙人（associate）和一个分析人员，不间断地考察有可能产生廉价投资机会的冷门行业。第四步设立针对目标公司的百天计划，取得公司控制权之后，立即制定改革计划、提出新的标准并付诸实施。最后一步重建内部咨询业务，保持其的连续性。 KKR 现在的内部咨询部门名叫Capstone，该部门有合伙人及准合伙人共计 18 名，他们在美国和欧洲各地处理业务。

二 KKR的辉煌

今天，KKR已经是当之无愧的老牌正宗的杠杆收购王者，以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司，也是金融史上最成功的产业投资机构之一。

RJR 交易完成后，KKR的资产池有近590亿美元的资产。而监督这些资产的仅有6位一般合伙人和11位专业投资合伙人，加上一个47人的职员班子；而同期，只有4家美国公司——通用汽车、福特、艾可森、和IBM公司比它大，但这些公司的管理总部职员数以千计。 从 1976 年成立时起到 2004 年 9 月，KKR 共成立了 10 个基金，并将从投资者手中筹集到的 210 亿美元（包括来自 KKR 合伙人及其他内部人员的 5 亿美元）投入到 93 家公司。如果将负债融资也计算在内，KKR 共向这些公司投入 1,300 亿美元。KKR 预计，从这些公司获得的利润截至 2004 年 9 月共计 347 亿美元。其中 260 亿是已经实现的利润，其余 87 亿是预计在 28 家公司中的持股产生的利润。在 62 家公司中的投资赢利，在 22 家公司的投资亏损，在 9 家公司的投资盈亏平衡。 截至2004年9月其的业绩是年均内部收益率为 27%，每投入 1 美元，便产生 1.65 美元的利润。

三 KKR的投资体系

1．基本形式

        KKR与目标公司管理层联手完成杠杆收购（LBO/MBO），并在收购后赋予目标公司管理层极大的自主权，在目标公司竞争实力增强、价值上升后，通过上市等方式退出公司，取得高额回报；

       KKR在LBO/MBO交易中具有三重角色：（1）财务顾问；（2）投入自己的资本，本身也是所有者，成为其中的一个合伙人，与参与LBO/MBO股权投资的其它有限责任合伙人（通常是机构投资者）共担风险；（3）作为LBO/MBO股权投资团体的监管代理人；

   2. 管理模式

       公司治理机制：债务、经理持股和董事会监督。债务的硬约束作用能使管理层经理吐出企业中“闲置的现金流量”，使他们无法把这部分资金用于低效率的项目上；KKR通过管理层经理的大量持股，使他们像所有者一样决策；通过强化企业内部的约束机制——董事会，KKR向人们展示了作为股东和大股东以及债权人的代表，是如何妥善处理董事会和管理阶层之间职能分离的。

        KKR通过强化公司的治理结构，降低了公司两权分离所带来的代理成本。从某种意义上说，KKR的利润，正是来源于代理成本的降低。正由于这一点，KKR展现了它作为一个经济机构、一种经济模型所独具的魅力。

3．投资条件

        KKR设定目标企业的主要条件：具有比较强且稳定的现金流产生能力；企业经营管理层在企业经营管理岗位的工作年限较长（10年以上），经验丰富；具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力；企业债务比例低。

4．投资优势

        KKR的优势是从财务角度（金融投资者角度）分析企业，了解现金流的能力，从而判断企业承受债务的能力和规模，最终选择能够控制企业现金流来偿还债务的管理人员；

        一旦LBO/MBO交易完成，企业成败的关键就取决于日常的管理，但KKR并不参与LBO/MBO企业的实际经营管理，基本上是甩手掌柜，通常只是在每月一次的董事会上和经营管理层见面。

 5．投融资结构

        KKR参与的企业LBO/MBO后，股权结构通常分为三部分：（1）一般合伙人，通常由KKR充当，负责发起LBO/MBO交易，作为LBO/MBO企业经营业绩的监管人；（2）有限合伙人，负责提供LBO/MBO所需要的股权资本，并主持LBO/MBO企业的审计委员会以及管理人员薪酬委员会；（3）LBO/MBO企业高层人员，持有一定比例的公司股份；

        KKR和管理层经理们在开始时就有明确的认识，所谓的“交易”并不仅仅是融资交易本身：它是管理层、债权人和收购者间就公司在今后5—7年试图实现目标的一系列的计划和协议，这些规划以偿付时间和债务条款的形式包含于融资结构中，共同使债务约束、股权和高绩效标准三者环环相扣。

  四、KKR的典型操作程序

KKR的操作模式：一是寻求价值低估、低市盈率的收购对象，二是创造足够的现金流，未来的现金流足以偿还债务又不至于影响公司生产经营。

    操作程序通常可以分为4个阶段：

    1资金的筹措。首先组建空壳公司，由公司的最高层管理人员和/或接管专家们领导的收购集团以少量资本组建。他们提供约占收购总资金的10％的资金作为新公司的权益基础，所需资金的50％～ 60％通过以目标公司资产为抵押向银行申请有抵押的收购贷款。该贷款一般由数家商业银行组成的贷款提供(这有利于分散和控制风险)，也可以由保险公司或专门进行风险资本投资和杠杆收购的有限责任合伙企业提供。其他资金由各种级别的次等债券形成，通过私募(面向养老基金、保险公司、风险投资企业等)或公开发行高收益率债券(即垃圾债券)来筹措。到9 0年代，由于垃圾债券声名狼藉，使这一部分的资金转为主要依靠投资银行的桥式贷款提供( 这些贷款通常在随后的几年被公司发行的长期债券所替代)；

2上市公司私有化。空壳公司购买目标公司所有发行在外的股票并使其转为非上市公司(购买股票式)或购买目标公司的所有资产；

    3 整合重组。管理层通过削减经营成本、改变市场战略，增加利润和现金流量。他们将整顿和重组生产设备、改变产品的质量定价，甚至是改变生产线和经营方向；

    4 重新上市，套现获利。如果调整后的公司能够更加强大，并且该收购集团的目标已经达到，那么该集团可能使公司重新变为上市公司(即反向杠杆收购)，以降低公司过高的财务杠杆率，并使收购者的利益得以套现。